http://bincvvdumps.cvv-shops.ru Положение о мотивации проектных менеджеров. HR-блог "Формулы труда". Услуги компании «Проектные сервисы»

Положение о мотивации проектных менеджеров. HR-блог "Формулы труда". Услуги компании «Проектные сервисы»

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3 Формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности участников команды проекта

Глава 3.Формирование системы мотивации команды проекта в ОАО “проект”

3.1 Методика построения системы мотивации менеджера проекта

3.2 Методика построения системы мотивации для администратора проекта

3.3 Методика построения системы мотивации для исполнителя работ по проекту

Заключение

Введение

В настоящее время в сложных экономических условиях мотивация персонала остается важным и актуальным вопросом для организаций в целях удержания квалифицированных кадров и повышения эффективности их деятельности. Государственные и частные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без применения новых современных форм мотивации и стимулирования труда, а также выявились потребности в более глубокой проработке уже существующих механизмов и схем мотивации и их адаптации к складывающимся рыночным условиям.

При любой рыночной ситуации применение методов и средств проектного управления для многих предприятий становится залогом повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.

Особое внимание уделяется применению методов и средств проектного управления предприятиями и организациями во время экономических спадов. Если на стадии подъема применение проектно-ориентированного подхода дает возможность организации сделать прозрачными и легко контролируемыми любые бизнес-процессы, а также контролировать и управлять изменениями, реализуемыми в качестве проектов, то при кризисе проектный подход дает возможность точного планирования привлечения ресурсов для осуществления бизнес-процессов компании, что позволяет управлять издержками с целью их снижения.

В традиционном понимании проект, как известно, явление временное . На время реализации проекта создается команда проекта (КП) во главе с менеджером проекта. Главная задача менеджера проекта и всей команды - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. При этом мотивация участников оказывает самое существенное влияние на успех проекта. Если сотрудник компании является участником проекта, значит, он определенным образом заинтересован в нем. Эти интересы необходимо выявлять и учитывать, ведь эффективная мотивация строится на понимании потребностей тех, кого необходимо мотивировать. Необходимо учитывать также, что успех проекта напрямую зависит от заинтересованности каждого участника команды проекта в достижении целей проекта, что особенно важно в командной работе.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятия. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели и создать условия для роста эффективности труда в частности, и развития компании в целом.

Система мотивации участников команды проекта (УКП) является для компании источником информации об эффективности деятельности КП, степени достижения се участниками поставленных перед ними целей.

Необходимо отметить то, что система проектной мотивации является одним из средств поддержки и стимулирования бизнеса, поддержания бизнес-процессов компании в оптимальном состоянии.

Основными задачами разработки системы стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций являются:

повышение эффективности их работы;

формирование системы показателей для оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированной организации;

закрепление нормативов по критериям оценки деятельности участников команды проекта с целью дальнейшего использования в других проектах;

создание универсальной системы стимулирования для организаций определенной направленности, использование которой может быть как и в предлагаемом виде, так и с адаптацией под бизнес-процессы организации;

снижение затрат времени со стороны руководства на управление персоналом и как следствие повышение управляемости организации;

повышение заинтересованности работников в совершенствовании бизнес-процессов организации;

создание системы мониторинга и отчетности по деятельности УКП;

повышение прозрачности управления.

Актуальность темы заключается в том, что, создав систему проектной мотивации для каждого участника команды проекта индивидуально, организация сможет эффективно управлять командой проекта, появятся инструменты мониторинга деятельности каждого участника команды и оперативного внесения изменений, в случае появления отклонений, сформируются механизмы самомотивации для каждого УКП, следствием чего станет снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью команды проекта и повышение эффективности деятельности КП.

Цель дипломной работы заключается в систематизации и уточнении базовых теоретических положений концепции мотивации персонала, разработке рекомендаций по созданию моделей системы мотивации сотрудников ОАО.

Для достижения указанной цели в дипломной работе поставлены следующие основные задачи:

сформировать требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций;

выделить и систематизировать критерии оценки эффективности деятельности сотрудников проектно-ориентированных организаций;

разработать предложения по созданию моделей системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций;

разработать мотивационные матрицы для участников команды проекта.

Объектом исследования являются проектно-ориентированная организация ОАО проект.

Предметом исследования является процесс мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации ОАО “проект”.

Глава 1. Проблемы мотивации сотрудников проектно-ориентированных организаций

1.1 Развитие теорий мотивации в России

Развитие теорий мотивации в России в большей степени связано с развитием психологии и изучением психо-физических процессов. В связи с чем, необходимо рассмотреть и изучить наиболее важных представителей российской науки.

Среди отечественных ученых, поднимавших вопросы мотивации и стимулирования персонала, следует выделить А.Ф. Лазурского (1874 -- 1917), опубликовавшего в 1906 г. книгу «Очерк науки о характерах». В ней большое место отводится обстоятельному обсуждению вопросов, связанных с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов. Как отмечает автор, «две мысли положены в основу этой книги: во-первых, возможность сознательного, научного изучения человеческих характеров; во-вторых, необходимость пользоваться для этой цели понятием наклонности или душевного качества». Лазуровский начинает с изучения человеческих характеров и закономерно приходит к изучению сложного и разнообразного содержания личности в единстве ее субъективных и объективных элементов. В своей работе приводит классификацию личностей и способы их организации.

О влечениях, желаниях и «хотениях» человека в связи с вопросами о воле и волевых актах рассуждал в своих работах другой известный отечественный ученый И.И. Ланге (1858-1921). В частности, он дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние - это влечения, переходящие в активные действия. Для него «хотения» - это деятельная воля.

В 1920-х гг. и позже вопрос о мотивации поведения рассматривали В.М. Бобровский и Н.Ю. Войтонис (1867-1946), состоящие на биологизаторских позициях. JI.C. Выготский (1896-1934) в своих работах тоже не оставил без внимания проблемы детерминации и мотивации поведения человека.

«Модель параллельной мотивации» JI.C. Выготского основана па утверждении, что в психике существуют два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют параллельное, равноправное (но не равносильное) развитие высших и низших потребностей. Высшие процессы сильнее и они не управляемы извне. Активизация у работников высших процессов позволяет организации выжить и развиваться. Одним из первых Выготский начал разделять мотив и стимул, говорил о произвольной мотивации.

А.А. Ухтомский (1875-1942), интегрируя представления о мотивационной направленности поведения целостного организма с физиологической картиной динамического взаимодействия нервных центров, создал учение о доминанте. В ситуации, когда один из нервных потоков оказывается доминирующим, он овладевает «выходом» из системы. Все остальные импульсы, воздействующие на организм, не вызывают реакции. По его мнению, доминанта - это детерминанта жизнедеятельности. Поведение осуществляется благодаря нарастающей мощности доминанты.

А.А. Ухтомский утверждает принцип тотальной мотивационной обеспеченности любого психического явления, предполагающий, что в жизни личности отношение ее представлений и понятий к объектам окружающего мира неотделимо от их отношения к субъекту деятельности как источнику доминантных (мотивационных) импульсов. Тем самым он выступал против представлений о том, что основной мотивационной тенденцией организма является сохранение им своей стабильности в противовес раздражающим воздействиям среды.

В 1940-х гг. мотивацию с позиции «теории установки» рассматривал Д.Н. Узнадзе (1886-1950). Он говорил, что источник активности - потребность, которую понимал очень широко, а именно как то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает. Он подчеркивал зависимость направленности поведения от установки, то есть готовности человека воспринимать мир определенным образом, действовать в том или ином направлении.

Решающее значение при этом имеет прошлое людей - та ситуация, в которой протекала их жизнь и в которой они воспитывались, те впечатления и переживания, которые имели для них исключительный вес. В силу этого у каждого индивида выработаны свои особые фиксированные установки, которые с большей или меньшей очевидностью проявляются и становятся основой готовности к деятельности в соответствующих условиях и в определенном направлении. Смысл мотивации заключается в том, что отыскивается и находится такое действие, которое соответствует основной закрепившейся в жизни человека установке . Его положение об установке, порождаемой деятельностью, и в свою очередь, обусловливающую ее, разрабатывалось и использовалось позже многими отечественными учеными.

С.Л. Рубинштейн (1889-1960) мотивацию рассматривает в содержательно-смысловом аспекте как многоуровневую систему, в которой все явления протекают на разных уровнях осознания -- от глубоко осознанных до непроизвольных побуждений. Он писал, что мотивация - это реализующаяся через психику детерминация. Поэтому должна быть детерминирована не только и не столько физиологическая реакция, сколько психическая, затрагивающая высшие уровни психической регуляции, связанная с осознанием стимула и приданием ему той или иной значимости. Только после этого у человека может появиться желание или осознание необходимости реагировать на стимул тем или иным способом, определяется цель и появляется стремление к ее достижению. При этом в качестве потребностей, мотивов и целей деятельности человека выступает то, что особенно для пего значимо, и именно оно определяет подлинный стержень личности .

Таким образом, С.JI. Рубинштейну принадлежит заслуга четкой постановки проблемы соотношения «внешнего» и «внутреннего» в детерминации поведения индивида. Выдвинутый им принцип, согласно которому внешние воздействия вызывают эффект, лишь преломляясь сквозь внутренние условия, противостоял как представлениям о фатальной предопределенности поведения со стороны внешних воздействий, так и истолкованию активности как особой силы, не зависящей от взаимодействия индивида с внешней предметной средой.

В конце 20 века была предложена «Антропоцентрическая модель»: теоретическая часть определяет необходимость индивидуализации в стимулировании труда и включает выработку благоприятного мотивационного фона, способствующего росту трудовой активности персонала, а также регулирование мотивации по силе, направленности и содержанию.

Наши современники Ю.К. Балашова и А.Г. Коваль создали модель «Мотив-Стимул», в рамках которой выделяют 2 класса мотивационных типов: избегательная мотивация - человек стремится избежать нежелательных для себя последствий своею поведения; достижительная мотивация - человек стремится достичь определенных результатов, к которым стремится. Эта модель устанавливает связь между 5 чистыми мотивационными типами (инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский, люмпенизированный) и приемлемыми для них формами стимулирования персонала в организации (негативная, денежная, натуральная, моральная и организационная формы стимулирования, а также патернализм (забота о работнике) и участие в управлении как формы стимулирования).

Каждый человек, с точки зрения его мотивации, представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти «чистых» мотивационных типов.

Различают следующие «чистые» типы мотивации:

люмпенизированный (избегательная мотивация) - все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий;

инструментальный (достижительная мотивация) - интересует цена труда, а не его содержание (то есть труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает "подачек"; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно;

профессиональный (достижительная мотивация) - интересует содержание работы; не согласен па неинтересные для него работы сколько бы за них не платили; интересуют трудные задания - возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание, как лучшего в профессии;

патриотический (достижительная мотивация) -- необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание участия в успехе; главная награда - всеобщее признание незаменимости в фирме;

хозяйский (достижительная мотивация) -- добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля.

На развитие систем мотивации и стимулирования в России наложил свой отпечаток менталитет русского народа, политический строй, господствующий долгое время - период бурного развития науки на Западе. В связи с чем выделяется ряд особенностей, учитывать которые необходимо при построении системы мотивации:

модель «кнута и пряника» долгое время является определяющей в системе мотивации;

стандартный подход к построению системы мотивации, как следствие - стандартная система;

мотивационные системы способствовали уравнительности между инженерно-техническими работниками, управленцами (вне зависимости от выполняемых функций и меры ответственности) и рабочими;

необъективная оценка трудового вклада сотрудников, приводящая к незаинтересованности в индивидуальных и коллективных трудовых результатах;

мотивационные системы России не позволяли развивать неспециализированную карьеру для инженерно-управленческих работников и совмещение должностей;

социальное стимулирование менеджеров осуществлялось без учета индивидуальных результатов труда. Социальными благами пользовались как работники, достигшие высоких показателей, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельности;

моральное поощрение занимает важную позицию в системе мотивации, и ставится на первое место при разработке системы мотивации персонала. Россия, одна из немногих стран, применяющих данный метод стимулирования, показала пример его эффективного использования в советский период;

Начиная с 80-х годов 20 века по всему миру получает широкое распространение методология управления проектами, разработанная американским институтом PMI. Она представляет собой Свод знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Как и в других профессиональных областях (юриспруденция, медицина, бухгалтерский учет), свод знаний опирается на практиков и теоретиков, которые используют и углубляют эти знания. Полный свод знаний по управлению проектами включает как широко используемые и зарекомендовавшие себя традиционные практики, так и недавно появившиеся инновационные методы.

За время своего существования РМВОК претерпел 5 редакций, каждая из которых была дополнена новыми актуальными знаниями по управлению проектами. На данный момент 5-я редакция Свода знаний по управлению проектами переводится на русский язык.

РМВОК описывает сущность процессов управления проектами в терминах интеграции процессов, их взаимодействия и целей, которым они служат. Процессы управления проектами разделяются на пять категорий, известных как группы процессов управления проектами (или группы процессов) :

группа процессов инициации. Процессы, которые выполняются для определения новою проекта или повой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы;

группа процессов планирования. Процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта;

группа процессов исполнения. Процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта;

группа процессов мониторинга и управления. Процессы, необходимые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений;

группа процессов завершения. Процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

PMBOK также выделяет 9 областей знаний по управлению проектами:

управление интеграцией проекта;

управление содержанием проекта;

управление сроками проекта;

управление стоимостью проекта;

управление качеством проекта;

управление человеческими ресурсами проекта;

управление коммуникациями проекта;

управление рисками проекта;

управление закупками проекта

Каждая из областей знаний проекта описывает процессы, связанные с ее предметной областью.

В рамках дипломной работы проводится изучение одной из области знаний по управлению проектами -- управление человеческими ресурсами проекта.

1.2 Современные требования к системе стимулирования сотрудников проектно-ориентированных организаций

Понимание процесса мотивации помогает создать эффективную систему стимулирования работника для достижения целей организации. Необходимо рассмотреть основные составляющие мотивации (табл. 1.1).

Таблица 1 - Составляющие мотивации

Составляющие мотивации

Метод мотивации

Цель мотивации

Культура предприятия - система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентаций

Устав предприятия, основные принципы руководства и стиль руководства предприятия

Применение и признание целей предприятия. Ориентация на перспективу. Согласование взаимных интересов

Система участия - участие работник в распределении общего хозяйственного результата, в собственности предприятия и развитие сотрудничества

Формы и методы распределения результата, участие в собственности, развитие отношений партнерства

Установка на кооперативность в поведении. Ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску, заинтересованность в информации, полезной для пред-приятия

Принципы руководства - предписания и нормативные положения для регулирования отношений между руководителями и подчиненными в рамках действующей внутри организации концепции управления

Основные принципы управления, управление на основе личного примера, управленческий тренинг

Совместное конструктивное сотрудничество. Положительное отношение к сотрудникам, ответственность и самостоятельность руководителей

Забота о персонале -- все формы социальных льгот, услуг, представляемых работникам независимо от их положения па производстве и результатов их работы

Обеспечение безопасности труда, охраны здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи

Социальная защищенность и интеграция с предприятием. Социальная ответственность по отношению к другим. Повышение трудовой активности

Привлечеиие к принятию решений -- согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке

Делегирование ответственности, определение форм ответственности, добровольное участие в принятии решения

Участие в принятии решений па рабочем месте. Вовлеченность в дела предприятия. Принятие на себя ответственности

Организация рабочего места - оснащение рабочих мест техническими, эргонометрическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребностей работников

Технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда (эргономика, эстетика)

Удовлетворенность состоянием рабочего места. Идентификация с рабочей задачей. Удовольствие от работы и более качественное выполнение заданий

Кадровая политика - планирование мероприятий по повышению квалификации и внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и профессиональных способностей работника

Подготовка и повышение квалификации кадров, тренинги и семинары, планирование карьеры, перспективные программы формирования структуры кадров

Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации. Самостоятельность и инициативность. Творческая и инновационная деятельность

Регулирование рабочего времени -- гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и предприятия

Сокращение рабочего времени, гибкое рабочее время, скользящий график, неполное рабочее время, выходные дни, связанные с религиозными праздниками, гибкое распределение годового фонда рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска работникам с большим стажем работы

Ответственное и сознательное использование рабочего времени. Привлекательность труда, связанная гибкостью рабочего времени. Эффективность использования рабочего времени

Информирование работников - доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия

Газеты предприятия, цеховые листки, справочники предприятия, собрания коллектива, отчеты о работе, совещания работников, радио предприятия

Информированность о делах предприятия. Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места. Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия

Оценка персонала - система планомерной и формализованной оценки работников по определенным заранее установленным критериям

Методы оценки результатов труда и потенциальных возможностей работника, оценка поведения

Удовлетворенность работника отношением к нему руководства и оценкой результатов его труда

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала является одной из наиболее сложных практических проблем современной науки управления. Типичными проблемами предприятий и организаций, связанными с низкой мотивацией персонала являются

высокая текучесть кадров;

высокая конфликтность;

низкий уровень исполнительской дисциплины;

некачественный труд;

нерациональность мотивов поведения исполнителей;

слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

низкий уровень межличностных коммуникаций;

проблемы при работе в команде;

противоречия в отношениях между работодателем и работником;

неудовлетворенность работой сотрудников;

безынициативность сотрудников;

Разработка системы мотивации поможет компании устранить вышеперечисленные проблемы

1.3 Необходимость разработки системы мотивации для сотрудников проектно-ориентированных организаций

К сотрудникам, участвующим в проектах, как правило, неэффективно применять стандартную систему мотивации персонала: выдать им должностные инструкции, наделить их правами и определить их ответственность.

В рамках проекта каждый участник выполняет ряд функций. На разных этапах проекта этот набор функций может меняться, но от проекта к проекту остается неизменным. На основании этого можно выделить ряд показателей, по которым необходимо отслеживать эффективность работы сотрудника проектно-ориентированной организации. Эти показатели должны быть связаны с целями деятельности всей организации. На разных этапах проекта может меняться значение важности таких показателей и их состав, но участник команды проекта, имея у себя четкие ориентиры своей деятельности, будет понимать, что компания ждет от него в рамках проекта, в какие сроки и в каком объеме.

Как правило, степень успешности проекта и работы всей проектно-ориентированной организации, во многом определена достижением поставленных проектных целей и эффективным выполнением задач на определенных стадиях жизненного цикла проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, контроль и завершение.

Именно к этим стадиям и критериям оценки достижения целей должно быть направлено основное внимание руководства компании при оценке эффективности реализуемых проектов.

Оценка эффективности проектов, прежде всего, необходима для руководства и менеджеров компании в качестве инструмента поддержки принятия решений в процессе управления проектами и компании в целом.

Оценивать качество управления проектами и эффективность реализации целей проектов можно с различных сторон. Рассмотрим возможные аспекты управления проектами и возможные показатели оценки, используемые для анализа эффективности деятельности УКП в проекте.

Управляемые параметры проектов:

время (отклонения по времени от план-графика проекта);

качество (отклонение по качеству продукта от проектной документации);

стоимость (отклонение по стоимости от бюджета проекта);

риски (качество управления и реагирования на проектные риски);

персонал (эффективность использования ресурсов анализируется при необходимости повышения качества ресурсного планирования, либо, наоборот, о необходимости привлечения дополнительных рабочих ресурсов);

коммуникации. Качество коммуникаций (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов), коэффициенты эффективности взаимодействия с поставщиками;

контракты;

проектные отклонения, которыми являются отклонение по времени, отклонение по стоимости и отклонение по качеству продукта. Проектные отклонения рассчитываются па основании специальных шкал - диапазонов допустимых значений, позволяющих классифицировать отклонения с точки зрения тяжести их последствий.

При управлении любым проектом важное значение имеет то, какая модель жизненного цикла используется. Жизненный цикл проекта (ЖЦ проекта) - промежуток времени между моментом инициации проекта и моментом его завершения. Состояния, которые проходит проект на протяжении ЖЦ, называют фазами проекта, этапами или стадиями. Разные ученые выделяют разное количество стадий ЖЦ.

Существуют:

двухстадийная модель: стадия разработки проекта и стадия реализации проекта;

трехстадийная модель: планирование, выполнение и контроль, завершение;

четырсхстадийная модель: концепция, планирование и разработка, осуществление, завершение.

Фазы управления проектом

I стадия «Разработка» включает в себя следующие процессы:

инициация (оценка времени и качества принятия решения о запуске проекта);

планирование (оценка качества выбора подрядчиков и времени заключения контрактов, а также качество и время этого выбора);

II стадия «Реализация» включает в себя следующие процессы:

выполнение и контроль (мониторинг и анализ исполнения этапов проекта через отклонения по срокам, стоимости и качеству);

закрытие (оценка исполнения проектов через отклонения по срокам, стоимости и качеству) и оценка качества проекта.

На любом этапе жизненного цикла проекта необходимо стимулировать его участников на достижение поставленных перед ними целей. В противном случае какие-то цели проекта могут быть не достигнуты или достигнуты частично. В качестве примера предлагается рассмотреть этап проекта «выполнение и контроль». Для того чтобы оценить и повысить эффективность данной фазы управления, необходимо четко представлять цели и результаты этапов, стадий или проекта в целом.

Определять этапы и результаты этапов необходимо для точного определения момента или «точки контроля», когда мы сможем оценить эффективность реализации проекта.

Проект возможно четко оценивать только по вехам проекта - это этап проекта с длительностью 0 минут, часов и дней.

Например: Если результатом этапа проекта является утвержденный документ X к определенной дате, то если уполномоченный УКП в запланированный день утвердил документ у Заказчика - это будет веха этапа, т.е. этап с длительностью 0, и можно оценить эффективность этапа: соблюдение срока, бюджета и качества данного этана. Если документ находиться еще на согласовании у Заказчика, то это работы в рамках этапа и оценивать его весьма затруднительно, т.к. не получен результат этапа.

Как известно, у проектной группы есть три ключевых инструмента управления - это срок, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяют эффективность проектов. Соответственно одним из механизмов повышения эффективности проекта является определение ответственности менеджеров за достижение трех основных целей проекта - это снижение затрат, снижение времени и достижение или повышение определенных показателей качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проектов используются показатели оценки проектов. Самые простые показатели для расчета -- это количественные, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета. Более сложно оценивать качественные показатели, потому что их оценка более трудоемка и обладает некоторой субъективностью. В одних проектах -- качество выражено в оценке приемной комиссии или Заказчика проекта, у других преимущественно в финансовых показателях, такие как, достижение окупаемости инвестиций, IRR и положительный дисконтированный ноток от проекта, в некоторых проектах это только соблюдение требования технического задания.

Любая система стимулирования должна отвечать на следующие вопросы:

Какими должны быть мотивационные показатели, то есть, какие показа юли работы (например, прибыль, доход от инвестиций, объем продаж, доля рынка, разработка товара) должны быть применены в качестве основания для принятия решения о выплате поощрительного вознаграждения?

Если применяются составные критерии из показателей (интегральные показатели), то какие соотношения критериев следует выбирать? Применение интегральных показателей характерно для оценки эффективности деятельности менеджера проекта. Как правило, этот УКП имеет самое большое количество показателей, отслеживание которых может занять существенное время у его непосредственного руководителя. Для оптимизации этого процесса применяются интегральные показатели, каждый из которых содержит несколько простых показателей, например суммарное отклонение по срокам проектов, суммарное отклонение по бюджету, ежедневный управляемый объем

Каков должен быть размер поощрительных премиальных выплат по сравнению с основной зарплатой менеджера? Иными словами, каким должно быть соотношение постоянной и переменной частей оплаты труда?

Насколько можно полагаться на субъективные суждения при принятии решения о сумме премии?

Как часто следует платить премии (раз в месяц, в полгода, в год и т.п.)?

Желательно применять составной критерий из показателей (интегральный показатель). Для двух крайних стратегических позиций весовые коэффициенты интегрального показателя будут различны. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла проекта.

Разработка системы мотивации - выделение материальных и нематериальных стимулов, характерных для конкретной организации, определение группы сотрудников, на которых будут воздействовать данные стимулы, и формирование стратегии применения данных стимулов па проектный персонал. мотивация стимулирование менеджер администратор

Разработка системы мотивации участников команды проекта в виде мотивационных матриц - это:

интеграция различных управленческих технологий принятия решений в единую систему управления участниками команды проекта;

наглядность и понятность целей деятельности компании для каждого члена команды проекта;

донесение целей проекта и стратегии его реализации до всех УКП;

прямая зависимость между целями проекта и показателями эффективности деятельности УКП;

ориентация не на процесс реализации проекта, а на достигнутые результаты по этапам, стадиям, вехам;

повышение прозрачности и оперативности управления командой проекта;

сфокусированность участников команды проекта па основных целях и показателях эффективности своей работы.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрен ряд вопросов.

Даны определения мотивации, стимулирования, выделена их взаимосвязь и отличия, дано определение системы мотивации команды проекта на основе показателей оценки эффективности их деятельности.

Рассмотрены теории мотивации персонала организации, разработанные отечественными учеными. В рамках приведенных теорий выделены аспекты их возможного применения в современном мире. Выявлены особенности развития теории и практики мотивации в России. Рассмотрены Группы процессов управления проектами и области знаний по управлению проектами, составной частью которых является область управление человеческими ресурсами проекта.

Рассмотрены типичные проблемы предприятий и организаций, связанные с низкой мотивацией персонала.

Сформулированы основные требования к современной системе мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации.

Обоснована необходимость разработки системы мотивации персонала проектно-ориентированных организаций.

Глава 2. Создание и совершенствование систем мотивации персонала, участвующего в проектах

2.1 Особенности мотивации персонала, участвующего в проектах

В современном деловом мире коммерческий успех любого проекта зависит от того, в какой степени команда проекта реализовывает свой профессиональный потенциал. Несмотря на большое количество теорий и опубликованных примеров из практики, мотивация команды проекта остается для руководителей достаточно сложным и непроработанным вопросом. Отчасти это происходит потому, что мотивы у людей бывают самые разные, да и механизм формирования мотивации различен.

«Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание», -- пишет Твайла Делл.

Философия и практика позитивной мотивации должны содействовать улучшению показателей производительности, качества обслуживания и помочь работникам:

добиваться поставленных целей;

получать хорошие возможности карьерного роста;

адаптироваться к происходящим переменам;

сформировать чувство собственного достоинства и адекватно оценивать возможности;

профессионально развиваться и помогать в этом другим.

Мотивация каждого УКП должна строиться на основе целей проекта и в разрезе функций данного участника. Цели, которые должен достичь сотрудник, необходимо согласовать с возложенными на него обязанностями.

Первоначально предлагается рассмотреть текущую систему мотивации персонала в проектах. Это позволит сформировать общее представление о существующей системе мотивации и выделить ее достоинства и недостатки.

Для построения эффективной системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить, какие формы стимулирования будут использованы. Для этого нужно рассмотреть существующие формы стимулирования (рис. 2.1).

Рис. 1 - Существующие формы стимулирования.

Материальное стимулирование -- комплекс различного рода материальных благ, получаемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

В материальное денежное стимулирование (Рисунок 1) включается ряд элементов: заработная плата, доплаты и надбавки, премии и системы участия в прибылях. Центральную роль в этой группе выполняет заработная плата, т.к. она для многих сотрудников является основным источником дохода, что характеризует ее как мощный стимул повышения результативности труда и производства в целом.

В материальное не денежное стимулирование включается социальный пакет, который может предложить компания своим сотрудникам. Частично этот пакет предоставляется государством, компания же по своему усмотрению может дополнить его. Это могут быть следующие льготы: добровольное медицинское страхование, бесплатные обеды, путевки на отдых, компенсация проезда.

Нематериальное стимулирование базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении его высших потребностей. Среди нематериальных стимулов широко распространены: официальное признание заслуг, предоставление возможностей для творчества, привлечение работников к управлению, изменение статуса работника, улучшение условий труда и режима работы, совершенствование стиля руководства и методов управления, формирование организационной культуры. Целью нематериального стимулирования является привлечение в организацию высококвалифицированных сотрудников, их удержание в организации, формирование лояльности к организации со стороны работников, построение коллектива как команды.

Материальные и нематериальные стимулы необходимо использовать в комплексе: они дополняют друг друга, и способствуют гармоничному развитию как самой организации, так и ее коллектива.

К возможным формам стимулирования относятся:

Справедливое денежное вознаграждение.

Для того чтобы система мотивации работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и трудозатратами, методы оценки производительности (соотношение показателей объема величины полученных благ от применения соответствующего количества труда = выработка продукции в единицу времени и/или трудоемкость изготовления единицы продукции) должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные, т.е. финансовые стимулы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между трудозатратами и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует трудозатратам.

Наделение полномочиями.

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать основные процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

Пробуждение интереса к работе в проекте.

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия на рабочем месте, анализ аттестаций и т.п.

Возможность персонального роста в проекте.

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

Формирование преданности, верности идеям организации и проекта.

По определению формирование верности/преданности состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры проекта.

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

Самая типичная ошибка многих руководителей - это создание слишком жесткой и единообразной системы мотивации.

При создании системы мотивации сотрудников проектно-ориентированной организации необходимо определить для них источники получения вознаграждения:

Сотрудник может получать все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Достоинство такой схемы - ее прозрачность, недостаток - отсутствие мотивированности сотрудника на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь положительный эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.

Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.

Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Каждый из подходов может быть использован на практике. В рамках данной работы будут предложены варианты использования как бюджета проекта для мотивации сотрудников, так и бюджета функционального подразделения.

Выбор способа мотивации зависит от категории УКП, которых нужно стимулировать, а также от их менталитета. В рамках дипломной работы и данной проектно-ориентированной организации будут рассмотрены следующие категории работников:

руководители и координаторы проекта;

команда проекта (сотрудники ИТ-отдела, финансового отдела, которые принимают участие в постановке задач и тестировании результатов проекта).

Мотивационные матрицы для каждой из категорий должны формироваться по-разному.

Руководители проектов

Как правило, руководителями проектов являются директора по информационным технологиям, финансовые директора, директора по логистике или начальники отделов, в рамках которых ведется проект. Для них наиболее эффективна материальная мотивация. Хорошей практикой является организация такой системы вознаграждения, при которой общий доход руководителя проекта напрямую зависит от результатов работ по проекту, то есть состоит в основном из премиальных, а не из фиксированной части.

Основной способ нематериальной мотивации -- карьерный рост. В результате реализации проектов происходят серьезные структурные изменения в компании, меняются основные задачи отделов. Сотрудники, участвующие в проекте, повышают свою квалификацию и могут быть переведены на вновь создающиеся позиции.

Если в управлении проектом принимают участие сотрудники компании (специалисты и менеджеры), хорошей мотивационной составляющей для них могут стать расширение сферы влияния (пусть пока и не сопровождающееся карьерным ростом или увеличением дохода) или более плотное общение и знакомство с первыми лицами компании. Расширение сферы влияния -- это выделение дополнительных направлений деятельности, управление в которых неформально передается определенному сотруднику.

Развитием идеи о карьерном росте и увеличении сфер влияния может быть участие в управлении компанией в целом - ведь человек, который контролирует систему, управляющую бизнесом, косвенно контролирует и сам бизнес. Эту идею целесообразно доносить до менеджера проекта (в случае, если он является штатным сотрудником организации), которому впоследствии может быть передано в управление новое подразделение, отвечающее за использование результатов проекта. Следовательно, у него появится больше полномочий, и он получит возможность влиять на принятие решений на самом высоком уровне управления проектом.

Декларировать идею о перераспределении обязанностей вовсе не обязательно - можно лишь намекнуть сотрудникам о возможном направлении развития событий, создать атмосферу тесной взаимосвязи работ по проекту и текущей деятельности компании, участка бизнеса и элемента системы.

Команда проекта

На участников команды проекта также распространяется схема бонусной мотивации, однако основным мотивом для этой группы сотрудников может стать повышение собственной капитализации: человек, принимавший участие во внедрении какой-либо системы, «стоит» дороже сотрудника без такого опыта.

Подобным процессом можно управлять, например, создавая ситуацию, когда сотрудники, отличившиеся па проекте, смогут участвовать в постановке бизнес-процессов компании, то есть в одном из ключевых этапов внедрения, а нерадивые будут заниматься только технической работой. Правда, при реализации такой схемы мотивации возникают определенные трудности с классификацией задач проект по степени сложности и важности. Кроме того, есть риск создать ресурсные проблемы - например, будет нужен специалист для описания процесса, а все ведущие сотрудники будут заняты. Использовать же сотрудника с более низкой квалификацией нельзя, так как это разрушит созданную систему мотивации.

Мотивации руководителей проекта

Основной принцип мотивации состоит в том, что поощрения или взыскания должны накладываться на сотрудника только за результаты работ, порученных непосредственно ему. Поэтому руководители проекта должны премироваться за выполнение проекта в целом (или подпроекта).

Наиболее часто используемые механизмы материального стимулирования предусматривают расчет премии исходя из следующих показателей:

прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной методом полного распределения затрат) или маржинальная прибыль (разница между выручкой по проекту и себестоимостью, рассчитанной по переменным издержкам);

экономия затрат.

Выбор того или иного метода зависит от роли и вклада руководителей проектов. Если руководитель проекта отвечает только за выполнение проекта, и прибыль зависит от результата его работы лишь косвенно (поскольку он отвечает за затраты проекта), то премировать следует исходя из экономии затрат. Поскольку прибыль по проектам различна, премирование на ее основе может привести к конкуренции за более «выгодные» проекты. В некоторых случаях это играет положительную роль, однако не всегда менее прибыльный проект является менее важным. В ряде подразделений компании, в том числе в ИТ-службе предприятия, премирование па основе экономии затрат является единственно возможным, поскольку подразделение (ИТ-служба) не извлекает прибыль от продажи своих услуг.

2.2 Формирование и распределение премиального фонда по проекту

Премиальный фонд по проекту формируется исходя из прибыли или достигнутой экономии затрат. Плановая прибыль по проекту закладывается на этапе планирования, на этапе завершения считается фактический размер прибыли. Экономия затрат возникает в процессе реализации проекта. Для ее определения первоначально необходимо рассмотреть процесс планирования затрат.

При планировании проекта рассчитывается сметная стоимость выполняемых работ (смета затрат) и определяются риски (рис. 1.1). Для их покрытия рассчитывается резерв, называемый также управленческим резервом.

Управленческий резерв - резерв ресурсов по проекту: временных, денежных, трудовых, заложенных менеджером в проект, распоряжаться которым может только он сам или с его согласия. На практике управленческий резерв составляет около 15% от всех ресурсов проекта. Управленческий резерв на проектах с высоким уровнем риска значительно выше указанной величины.

Далее смета затрат проекта и резерв согласуются с директором проектов. Исходя из типа проекта, истории отношений с заказчиком и других параметров, руководитель проекта определяет управленческий резерв. На основе сметы затрат и управленческого резерва формируется бюджет проекта, который представляет собой распределение затрат по периодам времени.

Пересмотр сметной стоимости, бюджета и резервов производится только при значительных изменениях в проекте. Критерии пересмотра устанавливаются при открытии проекта (например, изменение планируемых затрат более чем на 50% от управленческого резерва).

Величина премиального фонда (ПФ) может рассчитываться следующим образом:

ПФ = (смета затрат + резерв + управленческий резерв - фактические затраты) * (1 - задержка * коэф. задержки).

Где: фактические затраты - затраты, фактически понесенные на проект; задержка - задержка сроков завершения проекта в периодах (например, в днях или педелях);

Рис. 1.1 - Процесс формирования премиального фонда проекта

коэфзадержки - доля, на которую уменьшается премиальный фонд за один период задержки (например, 0,1).

Распределение премиального фонда проекта

В зависимости от проекта и ситуации в компании, премиальный фонд распределяется между участниками команды проекта по решению руководителя проекта или директора проектов. При этом часть фонда может идти на премирование отличившихся в ходе выполнения проекта сотрудников. Эта часть фиксируется либо директором проектов, либо менеджером проекта. Схема разработки системы мотивации УКП представлена на рис.1.2

...

Подобные документы

    Классические и современные теории мотивации и развития сотрудников в России. Особенности мотивации и развития персонала в старт-ап проектах. Характеристика кадрового состава проекта "Кидзания". Рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа , добавлен 03.07.2017

    Понятие мотивации как стержня эффективности управления, ее основные проблемы, цели и базовые принципы построения концепции стимулирования сотрудников. Перспективы формирования эффективной системы оплаты труда и мотивации персонала малых предприятий.

    курсовая работа , добавлен 03.08.2010

    Принципы и требования к формированию системы мотивации труда на предприятии. Составляющие системы мотивации на отечественных предприятиях. Пути улучшения мотивации работы персонала в ООО "интерконтиненталь". Финансовые способы стимулирования сотрудников.

    дипломная работа , добавлен 21.04.2015

    Виды, принципы и формы стимулирования труда. Содержание основных теорий мотивации персонала, способы ее осуществления. Анализ кадрового состава предприятия. Оптимизация системы мотивации посредством организации наставничества и оздоровления сотрудников.

    дипломная работа , добавлен 29.04.2012

    Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

    дипломная работа , добавлен 30.04.2011

    Сущность мотивации и стимулирования труда. Применение теории мотивации сотрудников на рабочем месте. Принципы мотивации в Современной гуманитарной академии, ее преимущества и недостатки. Пути совершенствования и внедрения системы мотивации в академии.

    дипломная работа , добавлен 01.07.2011

    Понятие мотивации и его связь с проблемами управления персоналом. Задачи мотивации и методы ее стимулирования. Основные стадии мотивации как процесса. Физиологические, психологические и социальные потребности. Характеристика и анализ теорий мотивации.

    курсовая работа , добавлен 13.03.2011

    Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.

    дипломная работа , добавлен 03.11.2013

    Принципы проведения опроса персонала. Характеристика системы мотивации, стимулирования. Распространенные ошибки при проведении опросов. Изучение мнения сотрудников о системе мотивации стимулирования. Подготовка к проведению опроса, инструментария (анкет).

    контрольная работа , добавлен 07.03.2011

    Первоначальные, содержательные и процессуальные теории мотивации и их характеристика. Анализ построения современной системы мотивации в России и рекомендации по ее совершенствованию. Влияние менталитета в России на методы стимулирования персонала.

Разработанная система мотивации должна была помочь предприятию достичь нескольких целей. Одна из них - повышение лояльности персонала и снижение количества уходов по собственному желанию. Для достижения данной цели в рамках новой системы мотивации персонала был предложен целый комплекс мероприятий, включающий совершенствование системы оплаты труда, а также методы повышения социальных стандартов предприятия.

Другой, не менее важной целью компании являлось повышение эффективности деятельности, что должно было выразиться в увеличении валовой прибыли, получаемой от выполнения проектов внедрения программного обеспечения. Для достижения поставленной цели были разработаны системы премирования для сотрудников, участвующих в реализации проектов, включая:

  • менеджеров по продажам;
  • руководителей проектов;
  • руководителей отделов;
  • ведущих специалистов;
  • «обычных» сотрудников.

Рассмотрим вкратце результаты внедрения некоторых элементов системы мотивации.

Премия сотрудников, выполняющих работы в проектах

Как было

Для сотрудников, работающих в проекте, ранее применялась премия, выплачиваемая после завершения проекта. Размер премии определялся на основании фактического времени, отработанного каждым работником в проекте.

Такая система приводила к завышению времени, затрачиваемого на выполнение работ, и не учитывала уровень качества получаемого результата, что в итоге приводило к увеличению стоимости работ для заказчика (и снижению конкурентоспособности компании по цене), а также увеличению затрат на выявление и исправление ошибок.

Как стало

В основе новой системы мотивации для сотрудников, выполняющих работы в проектах, лежит бригадная система премирования на основе коэффициентов трудового участия (КТУ). Для определения вклада каждого члена команды проекта в общий результат используются плановые трудозатраты и оценки, выставляемые заказчиком работы (руководителем проекта) по пятибалльной шкале всем членам команды проекта.

Результат

Переход от фактических затрат к плановым в качестве базы для расчета премий сразу привел к положительным результатам, но потребовал некоторого времени на улучшение процесса постановки и оценки задач.

Если раньше сотрудники принимали задачи типа «пойди туда - не знаю куда, сделай то - не знаю что» и ходили продолжительное время, отчитываясь за «отработанные» часы, то теперь они стали требовать четкой постановки задачи. Такой подход в свою очередь позволил существенно поднять уровень качества планирования сроков и трудоемкости выполнения работ в проекте.

Переход к оцениванию уровня качества выполнения работ занял время на фиксацию требований к качеству, поскольку всегда существует риск субъективного оценивания и злоупотребления со стороны того, кто ставит оценки.

Системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании

Распределение оценок в работающей системе должно иметь вид нормальной функции (рис. 1), при этом пик (матожидание) должен быть близок к наиболее ожидаемому результату (средней оценке), а разброс параметров (дисперсия) - значимым (20–40%).

Если подавляющий процент оценок является средним, это означает, что система не используется. Если среднее значение «уплывает» влево или вправо, соответственно критерии выставления оценок определены некорректно для данной организации, видов работ, уровня квалификации персонала и т. д. и должны быть пересмотрены.

Рис. 1. Виды распределения оценок.

В нашем случае после трех месяцев эксплуатации график выглядел следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Результаты эксплуатации системы.

Из графика видно, что механизм работает, поскольку около 25% выставленных оценок - выше или ниже среднего значения. Однако крайние оценки не выставляются. Если такая ситуация продлится продолжительный период (в течение трех месяцев), необходимо провести анализ и коррекцию либо критериев оценивания, либо самого процесса оценивания.

Премия руководителям проектов

Как было

Руководители проектов получали премию на основании решения директора по окончании проекта. Если ему казалось, что проект закончен успешно, премия выплачивалась. По сути, они не контролировали этот процесс.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии руководителя проекта рассчитывается на основании прибыли от проекта и фактических отклонений от запланированных параметров. Кроме того, часть премии распределяется на ведущих специалистов, которые тоже вносят весомый вклад в реализацию проекта.

Результат

Положительным результатом внедрения системы стала большая определенность. Теперь руководитель проекта может сам оценить сумму премии, которую он получит, и связать ее с результатами своей работы.

По факту же оказалось, что часть руководителей проектов не имеют достаточно знаний и опыта для качественного планирования и организации работы. И хотя они стараются достичь хороших результатов, им попросту не хватает квалификации.


Компания решила всерьез заняться обучением руководителей проектов и поднять уровень управления проектами в компании в целом.

Премия менеджеров по продажам

Как было

Менеджеры по продажам получали премию в виде процента от плановой рентабельности проектов по факту получения денег от заказчика. Такая схема имела несколько недостатков: менеджеры по продажам не были заинтересованы в снижении реальной себестоимости, а их заинтересованность в фактическом закрытии договоров (подписании актов выполненных работ) была крайне низкой, поскольку существенная часть премии выплачивалась на основании промежуточных платежей.

Для совершенствования систем мотивации можно с успехом использовать подход, который называют циклом PDCA (основной цикл управления)

Подобная система привела к тому, что стали появляться случаи заключения договора «любой ценой», а именно занижались оценки себестоимости проекта ради снижения его цены для заказчика, а затем возникало превышение плановой себестоимости по факту реализации проекта. Как следствие - существенное снижение рентабельности или вообще работа в убыток. Но продавцов это уже никак не волновало…

Как стало

Новая система мотвации изменила правила премирования. Теперь сумма премии выплачивается на основании фактической рентабельности, и основная часть выплаты премии переносится на момент после подписания акта выполненных работ и выплаты заказчиком всей суммы, предусмотренной договором. На рисунке 3 изображено распределение премиальных сумм в старой и новой схемах выплаты комиссионных.

Рис. 3. Распределение выплат комиссионных.

Достижение хорошего результата теперь требует слаженной работы сотрудников коммерческих и производственных подразделений на всем протяжении проекта, начиная от оценки трудоемкости и формирования цены до окончания работ и сдачи результатов заказчику.

Результат

Предложенная система премирования вызвала резкое неприятие некоторых сотрудников отдела продаж. Они не чуствовали себя ответственными за результаты реализации проектов, считая это прерогативой производственных подразделений. Однако по прошествии нескольких месяцев почти все сотрудники отдела продаж осознали важность постоянной работы с заказчиком и своевременного закрытия договоров, кроме одного, который резко негативно высказывался против новой системы.

Анализ же работы менеджеров по продажам показал, что у того сотрудника, который был наиболее активным критиком новой системы мотивации, были самые проблемные проекты, отличающиеся большой дебиторской задолженостью, превышением сроков и низкой удовлетворенностю клиентов. Дальнейшую его судьбу описывать не буду, она к системе мотивации отношения не имеет.

Премии руководителям отделов

Как было

Премия руководителей технических подразделений ранее рассчитывалась на основании времени, которое отработали сотрудники вверенных им подразделений в проектах. Эта система была внедрена в период кризиса, когда поток заказов был непостоянным. Она позволила снизить финансовую нагрузку на компанию и сохранить персонал. Однако в течение последних лет у компании нет проблем с заказами и система не только потеряла актуальность, но и стала определенным препятствием для развития персонала компании.

Как стало

В новой системе мотивации размер премии начальников отделов зависит от результата работы сотрудников подразделеня. Размер их премии рассчитывается на основании среднего балла (оценки) сотрудников подразделения. Это должно направить их на контроль качества работ сотрудников и на улучшение технологий производства работ.

Результат

Постановка размера премии руководителя проекта в зависимость от результатов работы сотрудников с самого начала дала свои результаты. Они выступили своего рода оппонентами руководителям проектов, которые в основном и выставляют оценки за работу. Проводится разбор каждой оценки ниже средней, осуществляются действия, направленные на улучшение уровня качества выполнения работ.

Внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании

Однако, как показали результаты эксплуатации новой системы мотивации, размеры премий руководителей отделов изменяются очень мало, поскольку средняя оценка сотрудников всегда стремится к среднему баллу. Максимальное отклонение от среднего балла не превышало 3%. Это, в общем то, лучше, чем было при старой системе, где размер премий не зависел от качества работы сотрудников вообще, но недостаточно для использования всего потенциала новой системы мотивации. В этой части система мотивации требует дальнейшего усовершенствования и «тонкой» подстройки.

«Побочные» эффекты внедрения

Внедрение системы мотивации инициировало улучшение других процессов в компании, которые, на первый взгляд, не имеют прямого отношения к управлению персоналом.

Во-первых, за прибыль стали бороться менеджеры, а не только директор. И более того, они стали требовать и, самое важное, искать способы повышения точности расчетов финансового результата проекта. Экономическая модель улучшилась, точность расчета финансового результата проекта повысилась. До начала проекта стал проводиться обоснованный анализ возможных изменений показателей проекта в случае овеществления различных рисков.

Во-вторых, компания задумалась о целесообразности привлечения субподрядчиков. С одной стороны, стоимость субподрядных ресурсов выше, чем собственных, а с другой - нет постоянных затрат на их содержание, но привлечь их можно практически в любой момент и в любом объеме.

На рисунке 4 можно увидеть несколько вариантов расчета рентабельности при различных соотношениях собственных и привлекаемых трудовых ресурсов в зависимости от загрузки компании проектами.

Рис. 4. Рентабельность при различной загрузке проектами.

Выводы

Новая система мотивации в компании в целом дала положительные результаты:

  • снизилась проблема ухода персонала;
  • повысилась дисциплина выполнения проектов;
  • повысилась производительность труда.

В целом рентабельность проектов увеличилась на 10–15%.

Вместе с тем, есть отдельные элементы, требующие дальнейшего развития и совершенствования, потому что системы мотивации не являются статическими. Их цели и задачи меняются одновременно с целями и задачами компании. Любая, даже самая совершенная, система мотивации со временем теряет свою эффективность и в лучшем случае становится бесполезной, а в худшем - мешает работе и развитию предприятия. Поэтому система мотивации должна постоянно совершенствоваться и развиваться. Для этого можно с успехом использовать подход, называемый циклом PDCA (часто его еще называют основным циклом управления).

Кроме того, необходимо помнить, что внедрение системы мотивации и повышение эффективности труда может стать катализатором других положительных изменений в компании. В нашем случае - это:

  • совершенствование технологии управления проектами;
  • обучение персонала;
  • внедрение новых технологий производства.

Эффективность системы мотивации должна постоянно контролироваться. Критерии эффективности должны быть внешними по отношению к системе. Например, это может быть рентабельность проекта, складские остатки, дебиторская задолженность, процент брака или процент ротации персонала.

Помимо этого, в системе мотивации должна быть встроены механизмы контроля эффективности инструментов и методов, используемых ею. Это особенно важно, если в системе мотивации, как в описываемом случае, применяются некоторые субъективные критерии оценки работы персонала.

Если система мотивации разработана внешними консультантами, заказчик должен добиться от него разработки таких механизмов и научиться управлять совершенствованием и развитием системы мотивации для поддержания ее в актуальном для компании состоянии и усовершенствовании в случае необходимости. Это позволит повысить эффективность и срок действия системы мотивации.

Каждый проект - дело рук конкретных людей. Если вы забыли про мотивацию проектной команды или выстроили систему ее стимулов неправильно - вы увеличиваете риск провала всего предприятия. А приблизиться к успеху поможет практический опыт, который автор довел в своей статье до совершенства готовой инструкции, - используйте и побеждайте вместе со своей командой!

Роль мотивации в успехе проекта

Все проекты в области IT в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта со стороны подрядчика - консультантов и проектных менеджеров. От их квалификации и отдачи зависит много, если не все. И если найти квалифицированных консультантов сейчас можно, то мотивировать их на эффективную работу в проекте гораздо сложнее. Ведь это командная работа, и помимо индивидуальной мотивации членов проектной команды, должна быть «коллективная мотивация», то есть нацеленность не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настрой на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта - выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Виды мотивации

Виды мотивации, которые рассматриваются в этой статье, в общем, соответствуют пирамиде Маслоу. Вот они:

  • Мотивация вознаграждением.
  • Премирование (бонусы за результат).
  • Гарантия занятости.
  • Повышение статуса.
  • Профессиональный рост, получение проектного опыта.
  • Чувство ответственности за результат.
  • Чувство значимости личного вклада в общий успех.
  • Удовлетворение от результата.

Можно добавить к этому списку командные мотивирующие факторы:

  • Чувство надежности в команде.
  • Товарищество.

Теперь можно перейти к более подробному описанию этих факторов.

Мотивация вознаграждением - это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало - относительно среднерыночных показателей. Но после того, как сотрудник втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад консультанту, ну, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц он будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены, тем более в проектах с ограниченным бюджетом.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее для спонсора проекта мотивировать сотрудников ее увеличением. Понятно, если зарплата 1000, то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000, то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты спонсора увеличиваются в обоих случаях на 500.

Вывод: вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект. Но этот фактор оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Поэтому его нельзя относить к эффективным инструментам мотивации персонала.

Мотивация премированием (бонусы за результат) - почти то же, что и мотивация вознаграждением. Но это более действенный механизм мотивации персонала в проектной работе. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:

  • Размер премии (бонуса) должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50% от месячного вознаграждения).
  • Размер премии (бонуса) должен быть заранее известен сотруднику.
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть заранее известны сотруднику, лучше всего будет, если эти условия будут изложены в специальном документе (например, в бонусном письме).
  • Условия получения премии (бонуса) должны быть понятными и достижимыми.
  • Условия получения индивидуальной премии (бонуса) должны быть зависимыми от индивидуальных усилий сотрудника.
  • Условия получения командной премии (бонуса) должны быть зависимыми от командных усилий.
  • Такая премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода (иначе повышение производительности труда произойдет только за пару месяцев до плановой даты получения премии).
  • При выполнении всех условий получение премии (бонуса) должно быть гарантированным.

То есть в компании, которая ведет проект, система проектного премирования должна быть хорошо развита.

Еще один момент - в некотором роде «соответствие цены и качества»: усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны самой премии. Не стоит ждать от сотрудников, что они будут сидеть по ночам, если премия не поможет, как минимум, организовать хороший отдых, оплатить мероприятия по восстановлению здоровья.

Вывод: мотивирующее влияние премирования не стоит переоценивать. К тому же, здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату, - бюджет проекта всегда ограничен. Но при четкой системе премирования этот механизм мотивирования эффективен.

Мотивирование гарантией заня тости - в период экономического подъема очень слабо мотивирует людей, так как всегда есть куда уйти. В период спада, кризиса - мотивирует гораздо сильнее. Но при этом сотрудник должен четко понимать, что улучшение качества выполнения проектных задач убережет его от увольнения, и наоборот. К сожалению, в кризисное время не все зависит от усилий сотрудников. А если люди чувствуют, что от их усилий мало что зависит, то угроза потерять работу их демотивирует. В этом случае действует тот же эффект привыкания, но теперь уже к «плохому».

Вывод: такой метод мотивации угрозой приводит к ухудшению морального духа в проекте. Не стоит этот способ мотивации делать основным. Но совсем отказываться от этого нельзя. Кроме возможностей, сотрудники должны ощущать угрозы.

Мотивирование повышением статуса - достаточно важный фактор. Конечно, действует на сотрудников по-разному, ибо есть люди с четко выраженными карьерными (в хорошем смысле слова) стремлениями, а есть люди, несколько равнодушные к этому. В современных российских компаниях этот механизм продекларирован, но задействован слабо. Может быть, мне просто не везло, но ни в одной компании лично я не получил четкий план моего карьерного роста. К сожалению, единственный серьезный способ карьерного роста - переход в другую компанию. Но это не тема данной статьи.

Я считаю, что этот мотивирующий фактор нужно активно использовать в проектах, но обязательно нужно учитывать следующие ограничения и требования:

  • Увеличение статуса (грейда, должности и тому подобного) часто ведет к увеличению стоимости этого ресурса. А плановый бюджет проекта при этом не меняется. Поэтому менеджеру проекта необходимо либо обещать такие изменения в конце проекта, либо брать на проект недооцененных перспективных сотрудников и потом в ходе проекта повышать их статус до запланированного в стартовом бюджете проекта.
  • Условия повышения своего статуса должны быть для сотрудника понятными и достижимыми.
  • Условия повышения статуса сотрудника должны быть известными и понятными для менеджера проекта.
  • Увеличение статуса (особенно назначение на вышестоящую должность) может вывести ценного сотрудника из проекта. Это характерно для матричных структур управления компаниями.

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, помня правило «не навреди».

Мотивирование профессиональным ростом, получением проектного опыта - очень действенный мотиватор, при условии, что проект действительно обеспечивает сотруднику профессиональный рост и получение необходимого проектного опыта. Хорошо действует на начинающих и специалистов среднего уровня. Для них все новое и незнакомое. Каждый день на проекте дает этим сотрудниками новые знания. С опытными и высококвалифицированными сотрудниками тяжелее - проект действительно должен быть новаторским либо должен очень четко, образцово управляться и тому подобное. Если высококвалифицированный сотрудник не найдет в проекте для себя ничего нового, то это будет его демотивировать.

В одном их моих проектов пришедший в него опытный консультант сразу заявил, что проект очень ординарный, но он ждет хорошего уровня управления проектом, ибо до этого участвовал в проектах с посредственным менеджментом. Это пример обратной связи (консультант стимулировал менеджера проекта, менеджер проекта - сможет стимулировать консультанта).

Вывод: это действенный фактор, который необходимо использовать в проекте, четко дифференцируя его по уровню каждого сотрудника. При этом менеджер проекта должен приложить все усилия, чтобы проект был хорошо управляем, использовать новаторские технологии и так далее. Ну, и желательно, чтобы проект имел хорошие шансы успешного завершения.

Мотивирование ответственностью за результат - в некотором роде «отрицательный» мотиватор. Но если использовать этот механизм конструктивно, то он может очень сильно стимулировать сотрудников. Если сотрудник не просто будет подвергаться регулярным проверкам результатов своей работы со стороны менеджера, а будет ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его работы нужны для проекта, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто», - сотрудник будет вынужден (если он не неисправимый саботажник) прикладывать дополнительные усилия для достижения необходимых целей. Тут почти все зависит от менеджера проекта, от созданной им системы управления, от внутренней атмосферы проекта.

Вывод: это необходимый мотиватор, стержень всей системы проектной мотивации. Без этого способа все остальное теряет смысл. Правильное применение этого механизма - обязанность менеджера проекта. Здесь все зависит от его профессионализма.

Мотивирование чувством значимости личного вклада в общий успех - развитие предыдущего механизма. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что она внесла вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого сотрудника. И тогда сладкий вкус причастности к победе запомнится сотруднику надолго, и он будет и в следующий раз работать с максимальной отдачей.

Вывод: менеджер не должен забывать отмечать вклад каждого сотрудника, входящего в проектную команду. И в дальнейшем это принесет свои плоды. Вообще, менеджерам нужно как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их и тому подобное. Естественно, соблюдая правильные пропорции.

Мотивирование удовлетворением от результата - опирается на творческое начало человека. Главное, чтобы это было заметно не только самому сотруднику, но и его коллегам. Нужно отбросить скептическое отношение к новаторским предложениям и поощрять сотрудников к творчеству. В IT-проектах без этого нельзя. Опять же, не забывая про главную задачу проекта - достижение результата.

Вывод: механизм нужно активно применять на проектах, но четко отслеживать, чтобы творческий процесс не свалился в «автогенерацию», то есть в генерирование идей, не ведущих к результату. Тут все в руках менеджера.

Демотивирующие факторы (внутренние и внешние)

Демотивирующие факторы можно разделить на внутренние факторы (управляемые) и внешние (большей частью неуправляемые). Соответственно, в каждом случае необходимо предусмотреть механизм управления факторами либо смягчения их воздействия на сотрудников.

Перейдем к внутренним факторам . Тут практически зеркальное отражение линейки мотивирующих факторов:

  • Низкое вознаграждение.
  • Плохая система премирования.
  • Отсутствие перспективы.
  • Плохая управляемость проекта, отсутствие мониторинга результатов.
  • Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки.
  • Невнимание к сотрудникам.

Рассмотрим каждый отдельно и механизм управления этими факторами.

Низкое вознаграждение - если заработная плата сотрудника «ниже рынка», если он чувствует в этом смысле себя недооцененным - заставить работать его трудно. «Голодное брюхо» ко всему глухо. К сожалению, обычно менеджер проекта имеет слабое влияние на уровень вознаграждения. Однако линейные руководители, которые обычно и определяют уровень заработной платы, должны четко понимать: маленькая зарплата приведет к тому, что на проекте останутся сотрудники, соответствующие этому низкому уровню, и результат проекта будет недостижим. Менеджеру проекта нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. То есть заработная плата не должна быть низкой, она не должна быть высокой, она должна быть достаточной для привлечения на проект необходимых сотрудников.

Вывод: менеджер проекта должен по возможности мониторить уровень вознаграждения сотрудников и при первых признаках недовольства сотрудниками своей низкой зарплатой сигнализировать об этой ситуации линейному руководителю.

Плохая система премирования - невнятная система премирования, без четких правил и сумм удручающе действует на сотрудников. Сотрудники начинают понимать, что премию получить будет так же сложно, как и выиграть лотерею. В лучшем случае производительность труда останется на прежнем уровне, а скорее всего - снизится. Тут менеджеру проекта также нужно чувствовать такие моменты и немедленно сигнализировать соответствующему линейному руководителю. Правда, к сожалению, менеджер проекта может не знать ничего о премировании сотрудников своей команды, влияя на начисление премии только косвенно. Задача линейных руководителей, компании в целом - разработать и применять четкую систему премирования. Требования к ней приведены в описании мотивирования премированием.

Вывод: если есть возможность повлиять на систему премирования сотрудников - менеджер проекта должен это делать.

Отсутствие перспективы - если сотрудник не знает, что с ним будет после проекта, он не будет стремиться завершить его в срок. Если сотрудник не будет понимать, как успех проекта повлияет на его продвижение, - он не будет стремиться работать эффективно. Если проект ничего не дает сотруднику в профессиональном плане, если непонятно его влияние на рост заработной платы - хорошей работы на проекте от этого сотрудника никто не дождется.

Вывод: менеджер проекта должен уточнять с линейными руководителями все правила и сообщать их сотрудникам своей команды, для того чтобы они четко представляли свои перспективы. Команду желательно подбирать так, чтобы обеспечивать каждому сотруднику возможности роста в ходе проекта.

Плохая управляемость проектом, отсутствие мониторинга результатов . Плохая управляемость проекта, а особенно отсутствие мониторинга результатов работы каждого сотрудника проектной команды, приведет к тому, что сотрудники перестанут прикладывать усилия для достижения результата. У них сложится четкое ощущение, что от них ничего не зависит, их работа не особенно нужна на проекте, вместо них работу сможет сделать кто-то другой. В результате через некоторое время менеджер с огорчением отметит катастрофическое отставание по срокам, при этом сотрудники большую часть рабочего времени будут сидеть в интернете.

Вывод: все в руках менеджера проекта. Создав четкую систему управления проектом, работая по циклу Plan-Do-Check-Act, правильно ведя проектную документацию, менеджер сможет перевернуть ситуацию.

Рутинный труд, невозможность получить новые знания и навыки . Как уже указано выше, консультантам нужны новые задачи, новые горизонты для своего профессионального роста. Конечно, без рутины на проекте не обойтись, но необходимо такую работу правильно перераспределять между сотрудниками, входящими в команду, учитывая их квалификацию, склонности и особенности характера.

Вывод: менеджер проекта должен правильно распределять задачи между сотрудниками проектной команды.

Невнимание к сотрудникам . Нужно помнить, что вокруг работают люди и они ценят, когда на них обращают внимание. Если общаться с консультантами сухо, не хвалить их, не поощрять, то моральный дух команды будет падать. Нужно сочетать ежедневное подбадривание и периодическое публичное признание достижений сотрудников. При этом нужно обязательно учитывать особенности каждого сотрудника команды.

Вывод: менеджер проекта должен знать своих людей и уделять им необходимое внимание.

Рассмотрим внешние демотивирующие факторы . Они связаны или с общим состоянием экономики либо с экономическим состоянием компании заказчика и/или компании подрядчика. Форс-мажорные ситуации рассматривать не будем.

Вот эти факторы:

  • Спад в экономике.
  • Ухудшение финансовой ситуации у заказчика.
  • Ухудшение финансовой ситуации у подрядчика.

Управлять этими факторами менеджеру проекта невозможно. Конечно, было бы неплохо иметь какую-то «подушку безопасности», но в современных IT-проектах такую роскошь может себе позволить редкий заказчик. В любом случае менеджер проекта должен до последней возможности пытаться удержать проект и команду. Люди это оценят и будут в целом работать лучше. Ну, а если ситуация станет критической - нужно вовремя и честно предупредить людей.

Мотивационная политика руководителя проекта

Существует целое многообразие стилей управления проектом. Между следующими крайностями - жесткое управление, мягкое управление, централизация, децентрализация, абсолютно формализованное управление, неформально-креативное управление и тому подобное - каждый менеджер проекта выбирает свою золотую середину, в зависимости от личных качеств менеджера, культуры компании, в которой он работает, требований вышестоящего руководства и так далее.

Таким же образом менеджер проекта выбирает мотивационную политику, отбирая в свой мотивационный пакет необходимые «инструменты». «Золотого рецепта» для этого нет и не может быть. Необходимо просто помнить, что главные ресурсы в проектах - это люди, со всеми своими сложностями. Поэтому нужно использовать несколько способов мотивирования сотрудников проектной команды, гибко применяя их в зависимости от ситуации и личных качеств конкретного сотрудника.

Для успешного мотивирования главное, на мой взгляд, - это коммуникации с сотрудниками проектной команды. Менеджеру проекта необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции и тому подобное) и неформальные способы (беседы, совместные обеды, командные мероприятия и тому подобное). Необходимо дать понять сотрудникам команды, что они не подчиненные, а коллеги, поощрять их активность и самостоятельность. Ну, и нельзя забывать о базовых способах мотивирования, то есть о материальной стороне дела.

Вообще, на мой взгляд, каждому менеджеру проекта необходимо определить свою мотивационную политику на проекте, лучше всего записать ее и стараться ей следовать в ходе выполнения проектных работ. При этом опубликовывать эту мотивационную политику не обязательно.

Team building в правильном смысле этого термина

Почему-то термин team building в обиходе свелся к отождествлению с командными мероприятиями развлекательного характера. На самом деле, это очень сложный процесс, который целиком ложится на плечи менеджера проекта. Необходимо в достаточно сжатые сроки из разнородной группы назначенных на проект сотрудников создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную решать совместно сложные задачи. Задача очень непростая, и в этой статье я только слегка коснусь ее с точки зрения мотивации.

Выстраивание команды должно идти в проекте постоянно. Огромную роль играет при этом личное общение. Необходимо регулярно проводить общие совещания, применять для решения сложных задач мозговые штурмы. Нужно заставлять, если это возможно, проблемные вопросы обсуждать на личной встрече, а не вступать в бесконечную «спамообразную» переписку по электронной почте. Тогда люди почувствуют друг друга, поймут полезность и эффективность совместной работы в команде. А совместная деятельность, прозрачная и понятная, будет мотивировать их работать лучше.

Что касается командных мероприятий развлекательного характера - они необходимы. Но эти мероприятия должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и тому подобное). В этом случае сотрудники воспримут это мероприятие как вознаграждение, как внимание к себе со стороны руководства, как оценку своих заслуг. И тогда будут стремиться в следующий раз отработать так, чтобы заслужить такое мероприятие.

Накопление опыта

Как вся проектная деятельность, мотивирование участников проекта - сложный и многовариантный процесс. Инструментов много, применять их можно по-разному, в каждом случае возникают свои нюансы. Менеджер проекта должен накапливать этот опыт, анализировать свои удачи и неудачи, корректировать свою мотивационную политику. И тогда на последующих проектах мотивирование сотрудников будет более и более удачным.

Положение

о системе мотивации участников проекта.

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы мотивации участников проектов развития «__________________» (далее компания).

1.2. Система мотивации участников проектов развития – механизм стимулирования и поощрения сотрудников компании, успешно выполнивших проект развития.

1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

1.5. Пользователями Положения являются:

Совет по развитию;

Дирекция по развитию;

Администратор системы управления проектами;

Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

Менеджеры РГП;

Кураторы РГП;

Руководители подразделений компании.

2. Цели системы мотивации участников
проектов развития.

2.1. Повышение активности и материальной заинтересованности работников компании в успешной реализации проектов развития.

2.2. Повышение активности сотрудников компании для генерации предложений по развитию компании.

3. Процессы системы мотивации участников
проектов развития.

3.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

3.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат по проекту участникам проектов развития.

4. Описание процессов системы мотивации участников
проектов развития.

4.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

4.1.1. Расчет мотивационного фонда проекта развития производит менеджер проекта при разработке плана проекта.

4.1.2. Величина мотивационного фонда проекта рассчитывается согласно плану проекта по формуле:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, где

Фп – мотивационный фонд проекта;

ЗПср – среднемесячная заработная плата участников проектной группы;

Ч - численность работников, занятых в реализации проекта;

Тп – плановый период реализации этапа (месяцев);

Кп – коэффициент, характеризующий важность и сложность проекта. Кп может принимать значения от 0,1 до 1,5.

4.1.3. Данный расчет согласовывается с дирекцией по развитию.

4.1.4. Размер мотивационного фонда проектов развития утверждается Советом по развитию.

4.1.5. По каждому проекту развития создается резервный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников компании в размере 20% от величины фонда материального поощрения.

4.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат участникам проектов развития.

4.2.1. Расчет мотивационных выплат участникам проекта развития производится менеджером проекта.

4.2.2. Данный расчет согласовывается с дирекций по развитию.

4.2.3. Мотивационный фонд проекта развития распределяется менеджером проекта и представляется в утвержденном формате после каждого выполненного этапа.

4.2.4. При расчете мотивационного фонда проекта развития оцениваются только завершенные мероприятия.

4.2.5. На основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития рассчитываются мотивационные выплаты для каждого исполнителя.

4.2.6. Бюджет мотивационных выплат по каждому проекту развития строится в предположении, что 50% выплат производится по факту успешного завершения того или иного мероприятия в рамках проекта развития.

4.2.7. Оставшиеся 50% выплат по проекту производятся при успешном завершении всего проекта в целом.

4.2.8. Сводное планирование бюджетов мотивационных выплат по проектам развития и учет фактического выполнения мероприятий проекта производятся в дирекции по развитию.

4.2.9. Утверждение выполненных мероприятий производится ежемесячно протоколом заседания Совета по развитию.

4.2.10. Совет по развитию имеет право снижать выплаты мотивационного фонда по каждому этапу проекта развития в случае некачественного выполнения работ участниками проектной группы не более чем на 30% от запланированной суммы.

4.2.11. Сумма, на которую снижен мотивационный фонд по каждому этапу проекта развития, выплачивается после устранения замечаний Совета по развитию.

4.2.12. Резервный фонд распределяется менеджером проекта между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.13. После утверждения отчета о работе проектной группы по каждому этапу менеджером проекта готовится на имя директора по развитию служебная записка с распределением мотивационного фонда между участниками проекта, а также с распределением резервного фонда между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.14. На основании служебной записки менеджера проекта дирекция по развитию готовит проект приказа о распределении мотивационного фонда проекта.

4.2.15. Приказ утверждается генеральным директором компании.

Директор по развитию.

____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.

Управление проектами – сопутствующая операционной деятельности система с развитой обратной связью от участников. Связь от PM и всей компании выражается в обеспечении членов команды компенсацией за потраченные на проект усилия. Кроме того, выражается признательность за уникальные действия, приводящие к продвижению в развитии бизнеса. Мотивация команды – это базовый коллективный и индивидуальный механизм вдохновения для достижения поставленных целей и задач проекта.

Плюсы задачного подхода в мотивации

Мотивацию от стимулирования отличает ряд моментов. В первую очередь, мотивация отталкивается от заинтересованности, присущей участнику проектных событий как личности. Во-вторых, в отличие от стимулирования, мотивации свойственен позитив, а негативная оценка исключается. В-третьих, ориентация мотивации направлена на удовлетворение потребностей человека и его внутренних задач, которые далеко не так очевидны, как потребности бизнеса. Для управления развитием компании данные отличия обретают особый смысл.

Проектная доктрина предполагает использование метода управления от задач. Данный метод в силу своей деликатности, высокой степени однозначности и уважительности к внутреннему миру человека весьма ценен. Задачная парадигма обладает наиболее гармоничным потенциалом для выполнения целей развития и хорошо подходит к специфическим решениям. Иными словами, задачи как объект управления благодатно влияют на мотивационные возможности.

В чем это выражается? Проектная задача как посыл интересов бизнеса и его лидеров отражает намерение достижения новых пределов. И тут минимально давление на ответственные ресурсы. Их не принуждают принимать ответственность. Если результаты задач проекта сформулированы корректно, и исполнитель способен оценить риски не достигнуть в срок намеченного, то его действия просты. Взвесив все «за» и «против», человек имеет возможность без надрыва, даже не озвучивая причин, отказаться или принять.

В этом основное достоинство подхода, в отличие от функциональной парадигмы, в которой большинство компаний продолжает оставаться, особенно в операционном режиме деятельности. В функциях нет ни начала, ни конца, ни точки отсчета для результата проекта. Операционный контекст деятельности априори предполагает давление на сотрудника в выполнении им пограничных с функциональными обязанностями заданий. Это допускается как раз из-за неопределенной природы функций.

Задачи как нельзя кстати подходят к проектной модели управления и к мотивационным потребностям современного уровня. Задачи компании дают возможность соединиться с внутренними установками людей, их сокровенными задачами жизни (карьера, знания, доход, динамика и т.п.). Самый мощный мотиватор для человека – его комфорт от знания, что дело, которым он занимается, для него «прозрачно» и полезно, а все риски учтены.

Бюджеты на монетарную мотивацию

Среди факторов успеха проектной деятельности безусловным фаворитом является проработанная система мотивации: как в целом, так и для каждого отдельного проекта. Стоит отметить, что не только монетарные методы играют в этом вопросе ведущую роль. Также важна устоявшаяся политика руководства. В практике бизнеса имеет место особенность, когда некоторые руководители считают, что исполнение проектов уже заложено в функциональные обязанности подчиненных.

С такой постановкой вопроса, наверное, можно согласиться, но только в отдельных случаях. Когда такое возможно? Возьмем, к примеру, куратора проектов. Действительно, специфика уровня таких руководителей вполне позволяет судить о KPI, состав которых включает показатели за успех проектных процессов. Набор этих показателей результативности и так достаточен для выполнения действующих целей развития.

Допустимо ли, чтобы проектная деятельность велась без выделенных мотивационных бюджетов? Для ответа нужно знать несколько моментов. Во-первых, важна применяемая организационная структура деятельности: проектная, функциональная или матричная (в том числе, тип матричной структуры). Во-вторых, имеет значение, какая корпоративная культура доминирует в компании. Например, бюрократической культуре свойственен безбюджетный подход в достижении целей развития.

Современный уровень мотивационного портфеля предполагает его деление на две части: операционно-производственную и проектную. Другой вопрос, можно ли отложить выплату вознаграждения за успехи реализации проекта. Да, это возможно и даже иногда полезно касательно вознаграждения PM. Есть такая проблема в управлении, когда сложно установить момент завершения проекта и точку перехода ответственности от PM к пользователю продукта. Некоторая отсрочка окончания расчетов по премии, оговоренная в уставе проекта, способна помочь в обеспечении вывода на заданные объемы производства.

Управление системой поощрений

Систему поощрений в проекте целесообразно выстраивать с контракта с PM. Существенные условия такого соглашения уже сформулированы в уставе проекта, начиная с целей и заканчивая критериями оценки успешности. Однако мотивационные механизмы не могут быть заложены в устав. Поэтому рекомендуется напрямую или через куратора подписывать с руководителем проекта отдельное соглашение, в котором и прописываются условия выполнения мотивационных мероприятий.

Мотивационная модель отношений с PM

Возьмем, к примеру, проект внедрения и освоения продаж новой продукции. Достаточно тонкий мотивационный режим присущ такого рода задачам. Необходимо точно, порой в многоэтапных переговорах с РМ, выверить состав целей, проектных событий и динамику продаж нового продукта. Это особенно важно, когда продукт или услуга являются высокотехнологичными и новыми на рынке. Известно, что мотивацию PM, исполнителей легко сорвать в таких проектах. Одна-две неудачи, и работу по стимулированию и настрою людей придется начинать заново.

Куратор обязательно должен иметь перед собой ценностный портрет менеджера проекта, с которым предстоит работать. Нельзя игнорировать немонетарные, компенсаторные мотивационные ресурсы. Имеется в виду продвижение по карьере, возможность пройти дополнительное обучение, повысить свой имидж, статус в профессиональной среде. И даже нельзя исключать интереса PM к созданию в будущем собственного бизнеса по близкой к проекту тематике.

Уже на стадии разработки устава и соглашения о мотивации видно, что у PM есть бизнес-интерес. При этом ставки слишком высоки, а других кандидатов нет. В описанном выше случае как раз удобно воспользоваться партнерской схемой. Возможно, и рано приглашать менеджера в бизнес, но предложить партнерскую модель участия в прибылях от проекта вполне разумно.

Исходя из поставленных целей, ключевая задача подлежит декомпозиции на подзадачи. И у задачи, и у вычлененных результатов работ есть показатели, за которые надлежит мотивировать. Следует обратить внимание на всех участников проектных событий и применить к ним стимулирующие меры. Этого явно будет недостаточно, так как только взаимодействие в единой системе ценностей к общему результату дает комплексный эффект. Ниже вашему вниманию представлена таблица показателей, которые могут быть применены к разным участникам проектного процесса для поиска мотивирующих решений.

Мотивационные показатели для участников проектной деятельности

Единая система ценностей не способна объединить людей только на основе правильной постановки им задачи. Вывод простой: нужны эффекты команды проекта. Команду отличают единство целей, консолидированная ответственность каждого за личные и коллективные результаты. Широко также известны эффекты кооперации, коммуникаций и синергии, свойственные команде.

Особенности мотивации в проектной команде

Большое значение имеет первое совещание команды в самом начале совместной работы. В этот момент проектной команде необходимо сформулировать видение самого проекта, каким будет общий результат после его завершения. Следует помнить, что у каждого члена команды есть своя цель, которая иногда закрыта. Каждый исполнитель имеет свои неудовлетворенные потребности или удовлетворенные отчасти. Важность подобных моментов трудно переоценить.

Будучи в свое время куратором, я действовал по определенному порядку. Сначала проводил серию индивидуальных встреч с членами команды проекта, лично приглашал на первое совещание. Затем наступало самое ответственное – первое заседание, весьма волнующее мероприятие. На совещании я вслух, не торопясь, торжественно зачитывал устав проекта и каждому участнику задавал вопрос о том, в чем значение проекта именно для него.

Затем для каждого члена команды выдерживалась пауза, потому что вопрос обладал внутренней силой. Далеко не каждый был способен дать ясный ответ. Все зависело от созданной атмосферы. Начинались ответы, в первый момент вялые и невнятные, но затем, практически всегда, происходило небольшое чудо. Люди начинали говорить ясно, четко, искренне. Вскрывались ценностные ориентации, которые оказывались очень близко от целей проекта.

Для меня такой момент являлся событием первого мотивационного всплеска. Команда проекта как организм оживала, люди становились сопричастными. Каждый еще должен был ответить себе и коллегам на вопрос о том, что в итоге мы хотим получить от проекта? Какую роль он будет играть в этой работе? Это видение становилось коллективным и способным само по себе поощрить вкладывать в работу пусть небольшие, но сверхусилия. Возникала общая вера в то, что в конце пути удастся получить желаемый результат для коллектива, добиться своих внутренних целей и решить общую задачу.

PM несет ответственность за работу системы поощрений, которая способствует результативности всей группы проекта. Основным направлением на совещаниях остается контроль событий, планирование и перепланирование, поощрение и вдохновение коллектива. Вместе с тем, всегда за «стенами» проектных совещаний остается труд по стимулированию индивидуального вклада сотрудников в работу. В целом взаимодействие с людьми предполагает следующее:

  1. Выражение успешному исполнителю благодарности лично, в форме письма функциональному руководителю и на имя коллектива, в котором числится отличившийся и т.п.
  2. Введение эпизодических дежурств по функциям председателя на совещании команды. Назначение на такие дежурства передовиков исполнительности по задачам проекта.
  3. Приглашение принять участие в оценке выполнения проектной задачи другими исполнителями.
  4. Использование проектных мероприятий для психологической разрядки исполнителей во время смены обстановки и вида работ.
  5. Расширение видения дел и проблематики в компании, картины междепартаментных отношений. Это позволяет на время освободиться от шор и рутины.
  6. Выход за рамки привычных функций, прорыв в новые сферы деятельности с последующими эффектами на рабочих местах.
  7. Премии, дополнительные дни отдыха, возможности обучения и изменения профессионального профиля.
  8. Новые знакомства и общение.
  9. Повышение удовлетворенности от работы и от осознания причастности к развитию бизнеса.
  10. Сочетание жестких и гибких графиков присутствия и работы.

Вопрос поощрений в индивидуальном порядке весьма деликатен и «щекотлив». По возможности действия в данном направлении не следует афишировать, кроме случаев вызова равнения на лидеров. Среди участников проектных групп по неосторожности можно вызвать чувство несправедливости и необоснованной ревности. Тем не менее, умелое комбинирование коллективных и индивидуальных мотиваторов всегда дает хорошие плоды. На уровне управления компании и отдельного проекта целесообразно регулярно оценивать систему мотивации для участников. Пример такой оценочной таблицы приведен далее.

Пример оценочной таблицы системы проектной мотивации

Для целей выполнения проекта имеет значение его ресурсное наполнение. Правильная мотивация ответственных ресурсов как мощный «локомотив состава» позволяет выстроить и задействовать все ресурсы так, что задача решается без проблем и с оптимальным размером бюджета. Мотивация – это и технология, и искусство одновременно. Технология черпает алгоритмы в задачной доктрине управления, а искусство – филигранное творчество куратора и проектного менеджера. Восприняв некоторые нюансы такого творчества, изложенные в настоящей статье, вы получите хороший импульс к развитию на практике.

Вверх