https://bilaushop.me Какие kpi можно установить коммерческому директору. Материальная мотивация руководителей высшего звена. Где прошло успешное внедрение KPI: примеры компаний

Какие kpi можно установить коммерческому директору. Материальная мотивация руководителей высшего звена. Где прошло успешное внедрение KPI: примеры компаний

Чтобы оценить работу руководителя, можно внедрить в компании такую систему, как KPI. Она уже хорошо себя зарекомендовала на Западе и вот уже несколько лет успешно применяется в России. Система может быть использована как в малом, так в среднем и крупном бизнесе. С ее помощью можно определить слабые звенья в работе компании и выстроить долгосрочную стратегию развития. Работа топ-менеджеров является одной из важнейших составляющих успеха, и мы рассмотрим, как измеряется KPI руководителя.

Некоторые особенности

Важно, чтобы поставленные перед управленцем задачи было реально выполнить. Если требования будут завышены, то менеджер может просто сразу опустить руки. Чтобы точно оценить достижения руководителя, нужно взять временной отрезок, равный одному году. Это оптимальный срок, за который сотрудник может себя проявить и добиться улучшений показателей. Правильнее всего сочетать личные показатели с общими, таким образом картинка будет куда объективнее. Под общими показателями понимаются те данные, которые показывает отдел. И, чем выше уровень управленца, тем важнее именно общие показатели для оценки его работы.

KPI – это всегда конкретные значения, выраженные в цифрах. Но брать сразу много индикаторов не стоит, иначе результат получится размытым. Лучше всего ориентироваться на 5 показателей – это количество является оптимальным, по мнению экспертов.

Уровни достижений

Для высшего звена устанавливаются определенные уровни достижений:

  1. Минимальный порог, ниже которого начисление бонусов уже не идет.
  2. Целевой – планка для выплаты бонусных денег.
  3. Превышающий. Если управленец превышает целевой порог, то ему начисляют в качестве поощрения повышенную премию.

Для руководителя отдела показатели могут быть, например, такими:

  • Как выполняется поставленный план.
  • Как соблюдается отчетность по документам и поддерживается дисциплина в отделе.
  • Насколько эффективно работают сотрудники.

Причем для руководителей разных отделов должны устанавливаться свои индикаторы эффективности, которые соответствуют направлению работы подразделения. Например, одни менеджеры занимаются персоналом, а другие – продажами. Для этих людей, естественно, показатели будут различаться.

В итоге

От эффективности работы менеджеров высшего звена зависит благополучие всей компании. Поэтому владельцу выгодно ввести систему KPI, чтобы следить за работой своих управленцев и выявлять все их недочеты. Из этого делаем вывод, что KPI руководителя проекта – это очень важная вещь.

Продажи растут, коммерческий директор получает приличные бонусы, но при этом доля рынка, занимаемая компанией, начала сокращаться. Все громче заявляют о себе другие игроки. Генеральный директор проанализировал ситуацию и пришел к выводу, что увеличение продаж объясняется не активностью коммерческой службы, а ростом отрасли в целом. Коммерческий директор не напрягается. «Пересмотрите его систему мотивации», – попросил гендиректор руководителя службы персонала.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

  • Как оценить результативность коммерческого директора
  • Материальная мотивация коммерческого директора
  • Нематериальные стимулы для коммерческого директора

Считается, что коммерческий директор и так изначально мотивирован. Ведь его вознаграждение напрямую увязано с таким показателем, как рост продаж. И это правильно. Но недостаточно. Успешность коммерческого директора должна определяться и другими факторами, обеспечивающими компании прочные позиции на рынке и связанными с ее стратегическими планами. Например, повышение узнаваемости компании, выход на новые рынки, расширение базы клиентов, диверсификация продаж, успешные продажи нового товара. Все это учтите в системе мотивации коммерческого директора.

Пример
В компании «Манго Телеком» определяют функции каждого руководителя. Как и для других сотрудников, для коммерческого директора они устанавливаются с помощью так называемого «продуктного подхода». Иначе говоря, используется комплексная оценка. Под функциями понимаются не задачи конкретного руководителя (например, «организация коммерческой деятельности компании», «контроль выполнения маркетингового плана»), а ожидаемые результаты работы. К примеру, «обеспечение стратегической доходности бизнеса», «создание среди клиентов (реальных и потенциальных), поставщиков, партнеров репутации компании, которая стабильно обеспечивает их высококачественной продукцией или решениями, повышающими эффективность бизнеса».

Оценка эффективности работы коммерческого директора: схема ваших действий

Сначала определите, что именно компания ждет от коммерческого директора. Затем можете переходить к формулировке всех необходимых показателей его деятельности. Например, количество вновь привлеченных клиентов, реализация плана продаж с определенным уровнем маржинальности, освоение новых рынков или выстраивание системы продаж нового продукта. Затем установите приоритетные критерии на определенный период (за который Вы позже будете проводить оценку). Например, первая половина 2012 года – расширение клиентской базы; вторая половина 2012 года – увеличение объема продаж на 25 %.

Пример
В компании «Ремод» система мотивации коммерческого директора определяется тремя показателями: вывод нового продукта, завоевание нового сегмента, отстройка от конкурентов. Причем для каждого показателя вводится три критерия: производительность, успешность, рентабельность. Они оцениваются в процентах, которые исчисляются от идеального значения (самого максимального). На этой основе строится матрица результативности и выводится общая оценка деятельности, от которой зависит бонус (таблица ниже).

Таблица 1. Результативность коммерческого директора: матрица (первая половина 2010 года)

Задача компании

Производительность, %

Успешность, %

Рентабельность, %

Общий результат, %

Вывод нового продукта

Завоевание нового сегмента

Диверсификация продаж

Результативность выполнения, %

(общий результат)

Выделите стратегические приоритеты и, исходя из них, может быть разработана адекватная мотивация коммерческого директора, которая должна включать: фиксированную и переменную части вознаграждения.

Не делайте фиксированную часть оклада коммерческого директора минимальной

Как правило, фиксированный оклад не является мотивирующим фактором для топов. Но все же его размер имеет значение и в том случае, когда коммерческий директор ищет новую работу, и в то время, когда он работает. Уровень своего дохода коммерческий директор оценивает, сравнивая его со средним размером вознаграждения на рынке. Например, в 2011 году, по данным рейтингов, фиксированная часть зарплаты этого топ-менеджера составляла от 50 до 95 % (уровень доходов коммерческих директоров смотрите в диаграмме). Поэтому, даже если Вы знаете, что на процентах от продаж коммерческий директор в вашей компании может заработать много, не обнуляйте оклад и не делайте его чисто символическим. Лучше уменьшите размер процентов. Иначе пострадает репутация вашей компании как работодателя.

Пусть переменная часть зарплаты состоит из двух частей

Лучше всего разделите премию на две части – краткосрочную и долгосрочную программы.

Краткосрочная программа может быть рассчитана на квартал или полугодие. Для оценки работы коммерческого директора в этот период используйте следующие показатели: 1) выполнение плана продаж, 2) выручка согласно плану поступления денежных средств, 3) затраты на привлечение одного клиента, 4) темпы роста клиентской базы, 5) средний счет клиента, 6) реализация маркетинговых программ, 7) получаемая прибыль. Можете дополнительно установить и другие критерии в зависимости от задач, стоящих перед компанией. К примеру, в нашей компании действуют два краткосрочных критерия оценки работы коммерческого директора: прибыль и реализация бюджета. Каждый критерий имеет свой вес (50 %), балл (максимально пять) и период (например, квартал). Кроме того, указывается, кто оценивает реализацию этих показателей. Чаще всего, это генеральный директор.

Пример
В «Манго Телеком» предусмотрена ежеквартальная премия, которая зависит от двух факторов. Первый – общекорпоративный показатель: выполнила ли компания план поступления денежных средств за прошедший квартал. Если план выполнен в размере 70–89 %, коммерческий директор получает премию в размере оклада. Если поступления денежных средств составляют 90 % от запланированной суммы, премия равна 1,2 оклада. Второй фактор – индивидуальные критерии оценки работы сотрудника. Туда помимо критериев, уже описанных выше, могут войти личностные и профессиональные качества топ-менеджера. Например, приобретение навыков командной работы, мотивация персонала, установка на достижение целей. Индивидуальных критериев не должно быть больше пяти–шести, и это делает оценку и расчет квартальных премий для коммерческого директора довольно прозрачными.

Долгосрочные премиальные программы рассчитаны на период от года до трех лет. Оклад коммерческого директора увязывается с достижением компанией поставленных целей. Достигнуты ли они, оценивается с помощью количественных и качественных показателей. Количественные показатели: насколько увеличена доля рынка, выросла ли доходность, как пополнилась клиентская база, выполнен ли план по выводу новых продуктов. Показатели качества работы: формирование определенной репутации на рынке, создание и развитие конкурентных преимуществ.

Пример
Имея представительства в трех российских городах-миллионерах, компания рассчитывает стать игроком федерального масштаба. Либо планирует получить статус market-maker (лидера рынка). Чтобы разработать эффективную мотивационную систему для коммерческого директора, HR-директор выделил два основных вопроса, на которые необходимо сформулировать ответы. Первый вопрос: каким образом новый статус компании должен отразиться на долгосрочной премиальной программе коммерческого директора? Второй вопрос: какие критерии ежегодной оценки коммерческого директора могут выйти на передний план наряду с финансовыми показателями? Чтобы найти ответы, HR-директору необходимо понять, какими признаками обладает компания федерального уровня и компания уровня market-maker, в чем их отличие. Для этого он выписал все признаки и составил схему (см. таблицу 2). Затем Директор по персоналу вместе с коммерческим директором обсудил, что необходимо делать, чтобы компания соответствовала статусу, и какие результаты покажут, что цель достигнута. Исходя из этих данных HR составил долгосрочную премиальную программу коммерческого директора (примеры см. в таблице ниже).

Таблица 2. Признаки компании федерального уровня и компании market-maker

Таблица 3. Премиальная программа коммерческого директора (долгосрочная перспектива)

Признаки

Какие мероприятия необходимо провести

Критерии для оценки результатов

1. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать федеральным игроком

Представительства во всех городах-миллионниках

Разработать программу регионального развития

Открыты офисы в городах-миллионниках (A, B, C)

Выполнение плана продаж в представительствах

Реализовать программу регионального развития

Выполнены региональные планы продаж

Создание конкурентных преимуществ в городах присутствия

Провести конкурентный анализ и определить необходимые конкурентные преимущества в городах присутствия

Созданы конкурентные преимущества X, Y

2. Премиальная программа коммерческого директора в случае, если компания планирует стать market - maker

Способность формировать потребительский спрос

Создать конкурентное преимущество в скорости вывода на рынок новых продуктов

На рынке быстро появляются новые продукты и успешно продаются

График вывода продуктов, опережающий спрос

Запустить инновационный механизм развития внутри компании

Персонал коммерческой службы представил десять предложений по новым услугам и технологиям

Узнаваемый бренд

Построить бренд компании, ассоциирующийся с ее услугами

Бренд компании ассоциируется с услугами, предоставляемыми компанией

Способность менеджмента вырабатывать и достигать новые цели

Выработать у управленческой команды навыки стратегического управления

Коммерческий директор применяет навыки стратегического управления

Оплачивайте мероприятия, необходимые коммерческому директору для расширения связей и повышения адреналина

Конек любого коммерсанта – предприимчивость! Именно это качество делает коммерческого директора успешным. Оплачивайте ему статусные семинары, выездные тренинги (в том числе за границей), закрытые мастер-классы, международные конференции
и выставки. Эти мероприятия и способствуют профессиональному развитию коммерческого директора, и расширяют его связи, помогают найти новых партнеров, клиентов и даже талантливых сотрудников-коммерсантов.

Другая особенность коммерческого директора – драйв. Поэтому в рамках нематериальной мотивации оплачивайте мероприятия, повышающие адреналин. Это может быть, к примеру, курс дайвинга, путевка на сафари, занятия горнолыжным спортом, восточные единоборства. Пусть топ-менеджер выберет занятие сам.

Не забывайте и о традиционных льготах, таких как ДМС, личный автомобиль, оплата мобильной связи, место в детском саду. Очень важно, чтобы сотрудник знал: если возникнет форсмажорная ситуация (болезни, несчастные случаи с ним или членами его семьи), ему всегда будет оказана поддержка. К примеру, дополнительные дни к отпуску или материальная помощь.

Стимулы для коммерческого директора: пусть руководитель чаще общается с другими управленцами компании

Иногда коммерческий директор не может принимать эффективные управленческие решения и реализовывать свой потенциал из-за отсутствия так называемой горизонтальной поддержки, иначе говоря, поддержки от других управленцев – финансового директора, директора по развитию, руководителя юридической службы, Директора по персоналу, IТ-директора. Если у коммерческого директора установятся с ними доверительные отношения, он будет чувствовать себя комфортнее в работе, так как будет знать, что у него есть надежные и квалифицированные внутренние партнеры. Качество решаемых коммерческим директором задач станет выше, вырастет его самооценка. А это существенный элемент мотивации топ-менеджера.

Валентина АНАНЬЕВА, Директор по персоналу «Производственного объединения КЛИМАТВЕНТМАШ»

Переменную часть оклада поставьте в зависимость от минимальных продаж

Первое, что нужно сделать Директору по персоналу, – выяснить у генерального директора, каким может быть минимальный объем продаж. С ним и увяжите переменную часть оклада коммерческого директора (не ниже 50 % всей зарплаты). Второе: вместе с финансовой службой рассчитайте такие объемы продаж в месяц, которые являются критическими. Если показатели опускаются ниже этой отметки, существование предприятия оказывается «под угрозой». Оговорите с коммерческим директором, что за такие показатели он не получает переменную часть оклада вообще.

Разбивать вознаграждение на переменную и фиксированную части не всегда выгодно

Иногда успешные компании устанавливают фиксированную часть зарплаты коммерческого директора в размере 100 %. У такого нелогичного, на первый взгляд, решения есть простое обоснование. Собственники (или генеральный директор) не хотят переплачивать топ- менеджеру, понимая, что исходя из объемов продаж в компании его проценты в любом случае превысят даже очень высокий фиксированный оклад. Поэтому работодатель вообще убирает переменную часть зарплаты. Но вряд ли это добавит мотивации коммерческому директору.

Наталья ПРОХОРОВА, Директор по персоналу группы «БАНЗАЙ»

Как «взбодрить» коммерческого директора

Есть пять способов. Используя их, Вы поможете коммерческому директору взглянуть на свою работу по-новому:

  • введите систему бонусов, основанную на KPI. Больший вес придавайте показателям, которые страдают, чтобы коммерческий директор работал над ошибками;
  • проведите аудит работы коммерческого директора и предложите ему исправить выявленные недостатки. Провести аудит может генеральный директор или внешний консультант;
  • попросите директора сделать хронометраж рабочего времени и распределить задачи по приоритетности. Тогда он сам проанализирует свою деятельность, выявит слабые места и поработает над ними;
  • поставьте под сомнение профессионализм коммерческого директора и назначьте «условный испытательный срок». Если топ-менеджер лоялен компании, будет сдвиг в лучшую сторону;
  • подумайте, может быть, коммерческому директору просто не хватает знаний. Помогите коллеге выбрать, чему обучиться, как и где.

Ирина ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом компании «РОСНО»

За личные результаты – акции компании

Мне импонируют такие программы мотивации, которые учитывают личную производительность. Например, Goal based cash (долгосрочное премирование по результатам деятельности). Эта программа предусматривает, что если коммерческий директор покажет такие результаты, которые были запланированы, то получит простые акции или опционы на их приобретение, а также денежную премию. В качестве базовых показателей для расчета премии можете использовать корпоративные финансовые показатели, отражающие доходность акционерного капитала или любые другие (ROACE, EBITDA, EPS, ROE, TSR, стоимость акции (капитализация)). При этом можно сравнивать показатели как с результатами прошлых периодов, так и с данными других компаний.

Ключевые показатели (KPIs) для генерального директора определяются стратегическими приоритетами компании , используются для измерения целей и создания контрольных точек в управлении исполнением.

KPis матрица Генерального директора является базовой для создания показателей для всех руководителей и сотрудников компании, также служит фильтром: позволяет в операционной деятельности удерживать внимание на важных задачах и отсекать лишнее.

В главной матрице показателей, рекомендуется учитывать цели компании в областях: финансы, клиенты, технологии и ресурсы. Коммерческие организации получают прибыль, благодаря довольным клиентам, а клиенты довольны, потому что получают то что хотят, поскольку компания владеет технологиями и ресурсами для удовлетворения потребностей покупателей. Таким образом, сконцентрировавшись на клиентах и их потребностях, мы можем добиться выполнения планов по финансовым показателям.

Рассмотрим каждую область подробнее.

Финансы . Сколько денег хотим заработать? В каких показателях будем считать: Товарооборот, Валовый доход, Маржа, Выручка и др. Можно выбрать любой финансовый показатель, важно, чтобы планы были поставлены с учетом истории продаж, сезонности, конъюнктуры рынка, изменений законодательства и отражали цели компании.

Клиенты. Кто ваш клиент? По каким критериям будем определять удовлетворенность клиента? Какие у него потребности? Приведу примеры показателей: Своевременность поставки оборудования, Качество комплектации заказа, Качество сервиса, Качество продукции, Стоимость товара, Дружелюбное обслуживание и т.д.

Технологии . Почему клиенты выбирают вашу компанию, что в вашем бизнесе есть уникального, какие потребности клиента вы можете удовлетворить лучше всех? В показателях технологии опишите конкурентные преимущества. Например, показатель «Точно в срок» для производственной компании отражает способность отгрузить продукцию, в соответствии с согласованным сроком. «Готовый офис за 48 часов» - обеспечить офисной мебелью. «Мы знаем, как создать продукт, который полюбят ваши покупатели» - отражает уникальную компетенцию компании в технологической поддержке, также обеспечении сырьем и инвентарем.

Ресурсы : Какими ресурсами вы располагаете? Бренды, уникальные торговые марки и т.д. Персонал компании также является ресурсом. Компетенции и количество сотрудников определяет качество бизнес-процессов, своевременность выполнения обещаний данных клиентам или акционерам. Показатель Результативность персонала в рейтинге KPIs показателей отражает итоги работы подразделений и всех сотрудников, в целом.

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в дистрибьюторском бизнесе:

Пример стратегической KPis матрицы для Генерального директора в оптово-розничных продажах.

Andrey

Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.

Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Почему то, многие источники изначально, неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.

Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI . В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.

Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.

KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.

Так что же такое KPI , если разобраться?

На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.

Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.

Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI . Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.

Вернемся к нашему KPI . У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.

Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

С чего начать?

Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).

Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.

При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:

  • Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  • Каждый показатель должен быть измерим;
  • Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.

Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.

Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.

Мотивация же построенная на KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации

Кладовщика:

1 %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя 30%
2 Знание товара кладовщиком 15%
3 Использование штрих-кодирования или терминала 25%
4 Пересорт на складе 15%
5 Скорость приемки товара 15%

Старшего кладовщика:

1 Проведение инвентаризаций 15%
2 Товарные потери при хранении 20%
3 Маркировка мест хранения товара 15%
4 ФОТ склада 40%
5 Скорость обработки обнаруженных недостач 10%

Менеджера:

1 Объем продаж
2 Дебиторская задолжность10%
3 Валовая прибыль 10%
4 Сработавшие клиенты 20%
5 Продажи по товарным группам B2B 50%

Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:

  • вычислялись автоматический и не были субъективными.
  • были легкими в понимании сотрудников что бы те смогли реально оценивать свою работу.
  • Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Если план будет завышен, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Если уж ставим завышенный план, то должны обеспечить инструментом для его реализации — акции, скидки и тп.
  • Каждый показатель должен нести осмысленную нагрузку и быть важным для компании. К примеру нередко встречается показатель «количество звонков» или «количество реализаций». Чем они помогут? как KPI это может иметь место к примеру для расчета нагрузки на ресурсы, но в мотивации!? Я, будучи менеджером легко бы договаривался с клиентами и делал вместо 1 накладной 10 при этом сумма отгрузки и прибыль не поменялась бы.

Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.

Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?

Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.

Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%

Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.

В конце должна получиться вот такая вот картинка:

Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.

Продолжаем серию материалов, посвященную показателям эффективности KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI была изложена в предыдущих публикациях, поэтому в настоящей статье даются лишь минимальные пояснения, способствующие быстрому пониманию материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры KPI менеджеров не могут быть по аналогии использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

В предыдущих публикациях мы уже отмечали как бизнес-аксиому тот факт, что любая компания заинтересована в максимально эффективных продажах своей продукции. Мотивирование коммерческого блока - первое, с чего начинают оргпреобразо-вания, и последнее, чем в итоге удовлетворяются руководители предприятия, незаслуженно, но по понятным причинам (с точки зрения восприятия обывателя) обходя своим вниманием почти все остальные подразделения.

Сегодня рассмотрим функционал, цели и примеры KPI коммерческого директора (КД). Внимательный читатель сразу поймет, что речь идет о компаниях с активными продажами, а не пассивным сбытом. Активно продающие компании работают «от рынка», а не «от производства», быстрее реагируют на изменения вкуса и спроса, более динамично организуют деятельность коммерческих подразделений.

Как направить сотрудника на

При этом возможны три различных функционала коммерческого блока и, соответственно, KPI-схем для КД.

Первый вариант функционала и KPI коммерческого директора

КД - это собственно управление продажами. Такой КД-1, скорее всего, вырос из директора по продажам и приобрел гордое имя «коммерческий» не столько за счет расширения зоны своей ответственности на смежные области, сколько в связи с увеличением объемов, масштабов продаж. В территориально распределенных компаниях динамичных отраслей (например, ритейла) КД-1 зачастую возглавляет «кусты продаж» - крупные отделы продаж, состоящие из нескольких небольших отделов, каждый из которых отвечает за продажи на определенной территории. «Куст» обычно покрывает целый регион, во главе «куста» стоит свой директор по продажам, а на уровне всей компании за активность продаж отвечает КД, которому подчинены «кустовые» директора по продажам.

В этом случае главная задача КД-1 - развивать продажи, увеличивать оборот и площади покрытия деятельностью компании, вплоть до обязательного присутствия ее торговой точки компании в каждом населенном пункте Российской Федерации. Выйти на мировую значимость такая структура не даст даже при самом успешном продукте из-за предела управляемости КД, но вполне позволит охватить все основные экономические районы России.

Очевидно, в схеме КД-1 будут иметь место следующие KPI:

  • оборот / план продаж / прибыль;
  • прирост количества торговых точек за период или соответствие плану развития компании (если есть общий план);
  • доля новых клиентов / территориальных единиц в общем обороте;
  • доля просроченной дебиторской задолженности.

Второй вариант функционала и KPI КД

КД шире. По сути, КД-2 будет отвечать за всю коммерческую (а не только продажную) деятельность компании, и тогда в зону его ответственности войдут разработка и продвижение продукции. Таким образом, подразделения нового продукта, маркетинга, рекламы и PR тоже будут под управлением КД-2. Подобное расширение функционала не означает, что теперь он может спокойно вздохнуть и забыть про продажи, их развитие останется в зоне его ответственности в любом случае. Однако добавление участков приведет к появлению новых KPI в его схеме.

Так, КД-2 может иметь следующие показатели:

  • прибыль / план продаж / оборот;
  • количество эксклюзивных контрактов с поставщиками;
  • количество новых клиентов / территорий за период;
  • количество новых продуктов за период;
  • доля новых продуктов в структуре всех продуктов компании (лучше в денежном выражении - в виде дохода от реализации новых продуктов, а не в натуральном);
  • доля потенциальных клиентов, осведомленных о деятельности компании и др.

Мировая и отечественная практика

Иногда СОО переводят на русский язык как «Исполнительный директор» (ИС), но сложившаяся практика отечественных предприятий показывает, что ИС чаще занят вспомогательными процессами предприятия, выстраиванием его структуры, налаживанием основного бизнес-процесса с точки зрения управления и в гораздо меньшей степени - непосредственно коммерческой деятельностью. По сути, СОО отвечает за успешное функционирование всего бизнеса с упором на продажную составляющую. Нюансы являются настолько тонкими, что дать всеобъемлющее определение отличиям пока не представляется возможным. Российские предприятия еще только формируют свою практику рыночного управления, поэтому смесь «французского с нижегородским» в структурах будет встречаться в течение еще довольно продолжительного времени.

Третий вариант функционала и KPI КД

КД является наиболее широким. КД-3 начинает управлять всей продуктовой цепочкой - от закупок до продаж, однако директор по производству (ДП) обычно остается в подчинении у генерального директора (ГД). Отношения между КД и ДП в такой схеме строятся по принципу «заказчик (КД) - подрядчик (ДП)», а финансовый директор (ФД) в этом варианте порой попадает под управление КД. Маркетинг, PR, новый продукт тоже находятся в подчинении у КД. Таким образом, фигура КД укрупняется почти до позиции генерального директора. Кстати, из КД-3 часто вырастают ГД компаний.

На наш взгляд, финансовый блок для КД не всегда логичен, однако в силу частого знакомства с подобными структурами на практике мы постарались понять причины столь широкого функционала. Имеется гипотеза по поводу того, что такой широкий функционал КД получают в тех структурах, которые образовались из крупных международных компаний. По сути, описываемый для КД-3 функционал есть не что иное, как зона влияния СОО (Chief Operations Officer), подхватывающего всю «операци-онку», пока СЕО (Chief Executive Officer) занят вопросами стратегического управления.

Итак, в схему КД-3 входят следующие показатели:

  • прибыль (скорее всего, именно в выражении прибыли, а не оборота);
  • выполнение плана развития бизнеса (тут может быть как открытие торговых точек и территорий, так и насыщение новым продуктом в структуре продаж, и приход новых крупных клиентов - нюансы зависят от конкретных целей предприятия);
  • доля эксклюзивных контрактов с поставщиками и клиентами (условия маркетмейкер-ства);
  • финансовая устойчивость (доля собственного капитала по отношению к заемному, стоимость заемных средств, объем просроченной дебиторской задолженности, сроки погашения кассовых разрывов и прочее
  • в зависимости от конкретной ситуации);
  • рентабельность подразделений / продаж (входит в понятие прибыли, но при выстраивании процессов предприятия ее часто выносят отдельным показателем - для сосредоточения на ней усилий управленца).

Функционал и показатели КД-3, по сути, покрывают почти весь бизнес (кроме некоторых вспомогательных процессов вроде управления персоналом и безопасностью, IT, АХО и др.), именно поэтому карьера КД-3 обычно развивается в сторону генерального менеджмента.

Генеральный директор может вырасти из нескольких топ-позиций:

  • финансового директора -тогда это будет ГД, справедливо полагающий, что деньги любят счет, умело управляющий затратами, но редко развивающий бизнес;
  • директора по производству - этот ГД будет до мелочей знать продукт, развивать производство и сбытовые активности;
  • директора по маркетингу -такой ГД будет активно браться за все новое, но не доводить начатое до конца.

ГД - экс-маркетологи обычно хороши на стартапах, но неэффективны при решении рутинных задач бизнеса, которых на практике намного больше, нежели увлекательных новшеств. Не советуем выводить на позицию ГД бывшего директора по безопасности, ибо может оказаться, что вас подстерегают одни враги, опасности и заговоры. А вот КД-3, скорее всего, будет эффективным генеральным директором в конкурентных отраслях на динамичных рынках.

Вверх