https://fullzdumps.su Исторические аспекты формирования знаний о стратегическом управлении. Основные этапы развития стратегического управления. Разработка стратегии организации

Исторические аспекты формирования знаний о стратегическом управлении. Основные этапы развития стратегического управления. Разработка стратегии организации

Истоки стратегического направления в менеджменте берут начало в 1920-30-е гг., и связаны, прежде всего, с реорганизацией Альфредом Слоуном {Sloan, Alfred) в начале 1920-х гг. компании General Motors. Можно выделить три его основных вклада в развитие стратегического менеджмента.

Во-первых, он фактически «изобрел» децентрализованную фирму, разделенную на подразделения (это он назвал федеральной децентрализацией): в начале 1920-х гг. он преобразовывал General Motors из неорганизованной массы частично перекрывающих деятельность друг друга предприятий с неэффективным центральным управлением в восемь отдельных подразделений (пять подразделений, производящих автомобили, и три - комплектующие). Они рассматривались как самостоятельные бизнес-единицы, но являлись объектом контроля со стороны центра в области финансов и политики.

Во-вторых, А. Слоун изменил структуру автомобильной отрасли и ее сегментацию, что послужило примером для компаний из других отраслей. Он перевернул политику отсутствия выбора (политику «черного цвета») Ford, предложив целую гамму цветов и характеристик автомобилей, стремясь при этом сохранить сравнительно невысокие издержки, связанные с расширением ассортимента. При этом сегментации четко соответствовала дивизионализация: на каждый из пяти сегментов автомобильного рынка работало отдельное подразделение компании. Таким образом, идея стратегических бизнес-единиц была изобретена за 50 лет до того, как появился сам этот термин.

Третья инновация А. Слоуна заключалась в том, что он создал три подразделения по производству комплектующих, являвшихся отдельными центрами прибыли, которые снабжали не только пять автомобильных подразделений General Motors, но и внешних покупателей. К сожалению, его книга «Мои годы в Дженерал Моторе» (Му years in General Motors ), не издавалась до 1963 г.

Другим пионером стратегического направления в менеджменте является Честер Барнард (Barnard, Chester ), промышленник, который всю свою трудовую жизнь провел в American Telephone and Telegraph. Он известен своей книгой «Функции администратора» (The Functions of Executive, 1938) и тем, что одним из первых четко выразил мнение о том, что руководители корпорации должны управлять ценностями своей фирмы и влиять на них, и что организации - это не просто рациональные инструменты, пытающиеся осуществить определенные цели, - они также представляют собой социальные сообщества.

С начала 1950-х гг. было значительно продвинуто такое направление стратегического менеджмента, как стратегия качества. Американский инициатор революции качества, Эдвардс Деминг (Deming, Edwards), а также его соотечественник румынского происхождения Джозеф Джуран (Juran, Joseph ) консультировали многие японские компании в 1950-х гг. и оказали огромное влияние на японскую промышленность: до Деминга и Джурана продукция японских предприятий считалась второсортной. Они стали известны в США только в 1980-х гг., когда приняли участие в конкурентной борьбе против наплыва высококачественных японских товаров на западные рынки, против того, чему ранее сами способствовали. Джуран - автор «Руководства по контролю качества» (Quality Control Handbook, 1951). Он разработал концепцию «всеобщего управления качеством в компании» (CWQM, Company-Wide Quality Management), систематизированную методологию распространения доктрины качества во всей фирме, и стоял у истоков концепции, которая затем стала известна как концепция делегирования полномочий. В 1988 г. он опубликовал книгу «Джуран о планировании качества» (Juran on Planning for Quality), которая представляет собой трилогию о качестве: планировании качества, управлении качеством и улучшении качества.

Начало массового интереса к стратегическому менеджменту пришлось на 1960-е гт.

В 1960 г. Теодор Левитт (Levitt, Theodore) опубликовал в «Harvard Business Review » статью «Близорукость маркетинга» (более точный перевод «Рыночная близорукость»), которая явилась одной из первых попыток рассмотрения корпоративной стратегии с радикальной и широкой точки зрения. С тех пор было продано свыше полмиллиона переизданных экземпляров этой статьи.

Изучение стратегии и разработка микроэкономических интеллектуальных основ стратегического мышления восходит, по крайней мере, к Альфреду Чэндлеру (Chandler, Alfred). В его книге «Стратегия и структура» (Strategy and structure, 1962) утверждалось, что корпорациям следует, прежде чем приступать к определению структуры, разработать свою стратегию. Он определял стратегию как постановку долгосрочных задач и целей, определение направлений деятельности и распределение ресурсов для достижения поставленных целей. А. Чэндлер определил направление дискуссий в области стратегического менеджмента на многие годы вперед: вопрос о том, что первично - структура или стратегия, по-прежнему очень актуален. Он был сторонником децентрализации и дивизионализации (деления компании на подразделения) в 1960-70-х гг. В том числе он сыграл значительную роль в преобразовании компании АТ & Т, из бюрократической структуры, ориентированной на производство, в организацию, ориентированную на маркетинг.

Питер Друкер (Drucker, Peter) в своей книге «Концепции корпорации» (Concepts of the Corporation, 1964) рассматривая General Motors, General Electric, IBM и Sears Roebuck, сделал вывод о том, что большинство успешных компаний отличает централизация и правильный подход к вопросу постановки целей. П. Друкер также был первым, кто отметил, что цель бизнеса является внешней, т.е. заключается в удовлетворении потребностей покупателей.

В 1965 г. вышла в свет монументальная работа Игоря Ансоффа (Ansoff, Igor) «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy), содержательная и подробная программа планирования целей фирмы, политики развития, завоевания товарно-рыночных позиций и распределения ресурсов. Книга предлагает модель построения корпоративной стратегии, основанной на предположении о том, что цель фирмы заключается в максимизации долгосрочной прибыльности (нормы возврата инвестиций). Подчеркивается важность «общего стержня» для всех бизнес- единиц компании, если она стремится к увеличению их стоимости. Матрица Ансоффа представляет собой очень полезную логическую схему принятия решений о направлениях развития бизнеса. Позднее

Важнейшим событием в истории стратегического менеджмента этого периода было образование в 1964 г. Брюсом Хендерсоном (Henderson, Bruce) Бостонской консультационной группы, БКГ (Boston Consulting Group, BCG), период максимальных творческих способностей и изобретательности, которой можно отнести к 1967-1973 гт. БКГ объединила анализ рынка и маркетинговые исследования с теорией финансов, для того чтобы провести микроэкономический анализ конкурентов и их относительных издержек, что является основным принципом всей последующей стратегии. Мощным инструментом такого анализа служила матрица «рост/доля рынка» или матрица БКГ (growth/share matrix, BCG matrix ). Б. Хендерсон построил стройную философию бизнеса, демонстрирующую значимость низких издержек и лидерства на рынке, избирательности в бизнесе и изучения денежных потоков, а также придавал большое значение корпоративной культуре задолго до того, как эта идея стала популярной. Он намного опередил свое время, увидев угрозу для американского бизнеса со стороны Японии, связанную с американской одержимостью показателем нормы возврата инвестиций.

К наиболее значительным книгам в 1970-х гг. относится «Природа управленческого труда» (The Nature of Managerial Work, 1973) Генри Минцберга (Mintzberg, Henry), в которой он отмечает беспорядочность реальности, в которую погружены менеджеры, и опровергает идею о том, что они являются преимущественно составителями планов и рассудительными аналитиками. Реальная стратегия возникает «по ходу дела»; она редко планируется. Г. Минцберг содействовал разрушению теории стратегического планирования и отстаивал идеи о том, что стратегия должна быть «ремесленной» (свою идею он подробно излагает в статье, опубликованной в 1987 г. в «Harvard Business Review»): если стратегия - это ремесло, то не должно существовать строгого разграничения между ее разработкой и реализацией. Ремесло требует того, чтобы те, кто ближе всего к «материалу» - операционные менеджеры, - были привлечены к разработке стратегии, для того чтобы гарантировать, что стратегия является гибкой и отвечает постоянно меняющимся событиям и потребностям рынка. В 1998 г. Г. Минцберг (в соавторстве с Брюсом Альстрендом (Ahlstrand, Bruce) и Джозефом Лэмпелом (Lampell, Joseph)) опубликовал книгу под названием «Стратегическое сафари» (Strategy Safari), где развивает свою классификацию десяти школ стратегии: «Все, что нужно знать о стратегии и специалистах в области стратегии».

М. Портер получил известность после выхода в свет в 1980 г. книги «Конкурентное преимущество: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Advantage: Techniques for Analysing Industries and Competitors ), в которой утверждал, что прибыльность корпораций определяется не только относительной конкурентной позицией фирмы (как показал Б. Хендерсон, БКГ), но также структурными характеристиками соответствующей отрасли, которые могут быть описаны простыми микроэкономическими терминами. В своих книгах «Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, 1980) и «Конкурентное преимущество» (Competitive Advantage, 1985) M. Портер выделяет два вида конкурентного преимущества: низкие издержки и дифференциацию. Он рассматривает фирму в контексте отрасли и последовательно рассматривает всю цепочку создания стоимости фирмы (все действия, добавляющие стоимость, от начала до конца ее деятельности). Начиная с середины 1980-х гг. он занялся исследованием глобальной конкуренции и сравнительных преимуществ стран, подчеркивая роль усиливающих друг друга отраслей индустрии и подходит к тому, чтобы пропагандировать промышленную политику. В книге «Конкурентные преимущества наций» (The Competitive Advantage of Nations, 1990), как и T. Питерс, предлагает ряд рекомендаций, в том числе следующие: поставляйте продукцию самым требовательным покупателям, тогда именно они будут устанавливать стандарты для ваших исследований и разработок; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; устанавливайте нормы, превышающие самые строгие мировые правила; закупайте материалы у самых лучших поставщиков в мире; относитесь к работникам как к постоянным партнерам; используйте самых сильных конкурентов как пример.

Книга К. Омае «Мнение стратега: искусство японского бизнеса» (The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business), опубликованная в Японии в 1975 г. и не публиковавшаяся в США до 1982 г., - остается одним из лучших изданий по стратегии - это призыв к творческим, ориентированным на клиента стратегиям; книга на конкретных примерах демонстрирует, что стратегия является наиболее эффективной, когда она объединяет в себе анализ, интуицию и силу воли в достижении глобального превосходства: установления лидерства на рынке, победы над конкурентами и удовлетворения клиентов. К. Омае известен также своим вкладом в развитие системы «точно в срок» (Just- In-Time), применяемой компанией Toyota. В своих книгах «Мир без границ» (The Borderless World, 1990) и «Конец национального государства» (The End of The Nation-State, 1995), К. Омае обращает внимание на способы, которыми крупнейшие компании мира создают то, что он называет «взаимосвязанной» экономикой США, Европы и Япо- нии/Азии. Компании, ускоряющие изменения, становятся скорее муль- тилокальными, чем мультинациональными: «более ничто не является

"заграничным"». Мультилокальные компании должны стать «инсайдерами» для каждого важного рынка и должны руководствоваться решимостью обслуживать покупателей лучше, чем кто-либо еще.

На 1980-е гт. пришлось также укрепление влияния сторонников «нежестких» стратегий, таких как Том Питерс (Peters, Тот), Роберт Уотерман (Waterman, Robert) и Чарльз Хэнди (Handy, Charles).

Т. Питерс совместно с Р. Уотерманом издали книгу «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982), которая разошлась общим тиражом в шесть миллионов экземпляров. Были отобраны 43 компании из списка 500 компаний журнала «Fortune » ряд наиболее успешно работающих на протяжении последних 20 лет и описаны общие характеристики, которые помогли им добиться успеха. Ключевыми моментами «Совершенства» называются страсть, лидерство, ценности и клиент. В работе «Процветая в условиях хаоса» (Thriving on Chaos, 1987) Т. Питерс демонстрирует оптимистический взгляд на управление изменениями, пропагандируя переход от бюрократической структуры к организации, ориентированной на клиента. В классическом англосаксонском стиле он приводит список из 45 наставлений для менеджеров, многие из этих рекомендаций не новы, но обобщение сделано - выделим следующие: осуществляйте специализацию, создавайте ниши, осуществляйте дифференциацию; сделайте производство первичным инструментом маркетинга; обеспечивайте высшее качество; станьте одержимы сервисом; гарантируйте постоянную занятость ключевым работникам; радикально сократите число уровней управления организации. В книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management, 1992) много внимания уделено структуре организации, потому что Т. Питере полагает, что без изменения структуры организации невозможно достичь почти ничего. Она содержит три основные идеи: каждый бизнес становится подвластен веяниям моды; необходимо создавать небольшие СБЕ (стратегические бизнес-единицы); следует организовывать все и всех вокруг конкретных проектов, ликвидировав функциональные подразделения.

Р. Уотерман написал еще две заметные книги: «Фактор обновления» (The Renewal Factor, 1987) и «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence, 1994). Обе книги затрагивают вопросы обучения организаций, управления изменениями и хаосом, использования компаниями групп особых специалистов для решения определенных проблем. В своей последней книге, изданной в 1994 г. в США под названием «Что Америка делает правильно» (What America Does Right), а в Англии - «Границы совершенства» (The Frontiers of Excellence), P. Уотерман рассматривает американские организации, которые «ставят человека превыше всего», такие как Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble (всего в пример приводятся десять компаний) и утверждает, что для успешно работающих компаний на первом месте стоят не интересы акционеров, а интересы клиентов и работников.

В 1990-е гг. существенный вклад в стратегическую мысль был сделан Г. Хэмелом и С.К.Прахалдом, Дж. Кэйем а также М. Гулдом и Э. Кэмпбеллом.

В 1989 г. Гари Хэмел {Hamel, Gary ) и С.К. Прахалд (Prahald, С.К.) написали статью под названием «Стратегическое намерение» (Strategic Intent). Они утверждали, что успешные компании имеют амбиции, значительно превышающие их возможности, и считают своей обязанностью изменять правила игры. В следующем, 1990 г., С.К. Прахалд и Г. Хэмел утверждали в другой статье под названием «Основные деловые способности корпорации» {The Core Competence of Corporation ), что настоящим ключом к стратегии являются характерные навыки, технологии и активы фирмы, а также ее общая способность к обучению. Наиболее важным результатом сотрудничества Г. Хэмела и С. Прахалада стала их книга «Конкуренция ради будущего» (Competing for the Future, 1994), которая призывает к многогранной стратегии, выходящей за пределы анализа и поиска целей. Авторы предостерегают от чрезмерного упрощения: нельзя свести стратегию к «пяти силам» или «семи С». «Стратегия не ритуал и не выполняемая один раз в год процедура, хотя это то, чем она стала сейчас».

Г. Хэмел - сторонник ресурсной теории фирмы, предпочитает креативные и революционные стратегии, где основу составляют творческая фантазия, а анализ играет подчиненную роль. В 1996 г. в своей статье, опубликованной в «Harvard Business Review », он привел доводы в пользу «стратегии как революции». Отрасли состоят, утверждает он, из тех, кто устанавливают правила, - это такие компании, как IBM, Xerox и Coca-Cola; тех, кто принимают правила, - это такие компании, как Fujitsu, McDonell Douglas и Avis, «крестьяне, которые делают только то, что не хочет делать господин»; и, наконец, тех, кто нарушают правила, - среди таких компаний IKEA, Body Shop, Swatch и Southwest Airlines. Те, кто нарушают правила, - революционеры, разрушают «общие тенденции роста», переписывают правила отрасли и разрушают ее границы. Им свойственно «несоответствие между ресурсами и ожиданиями», которое должно сопровождаться усилением рычагов использования ресурсов путем их сосредоточения на ограниченном фокусе, накопления ресурсов посредством создания союзов и кампаний по извлечению знаний, совершенствования ресурсов путем их эффективного сочетания.

Профессор Дж. Кэй {Kay, John ) развил этот «ресурсный подход» к стратегии, который изложен в его книге «Основы успеха корпорации» (Foundations of Corporate Success, 1993). Организация должна обладать обоснованным и реалистичным взглядом на свои «основные деловые способности». Успешная стратегия часто является скорее адаптивной, чем основанной на прогнозных расчетах. Организация содержит в себе меняющиеся коалиции различных интересов, так что все изменения нарастают естественным образом. Но Дж. Кей расходится с Г. Хэмелом и С.К. Прахалдом во взглядах на решающую роль стратегического намерения и защищает развитие новых основных деловых способностей. Он выделяет три типа различных способностей корпорации, свойственных успешным фирмам: инновация; архитектура; репутация. Архитектуру он определяет как сочетание отношений, которые может иметь фирма с внешними силами - поставщиками, покупателями, партнерами, конкурентами или правительством. Он обращает внимание на важность репутации, которая может являться результатом инновации или архитектуры, но которая может поддерживать успех фирмы даже тогда, когда другие скопировали инновацию или архитектурное преимущество постепенно исчезло. Фирма также может обладать «стратегическими активами», такими как высокая доля рынка или низкие затраты, которые являются надежной основой стратегии, даже если они не являются отличительными способностями. Но фирме нужно не просто иметь отличительные способности: их нужно уметь применить в нужном месте в нужное время, а кроме этого, ими нужно грамотно управлять.

Майкл Гулд (GooldMichael ) английский специалист по проблемам стратегического менеджмента издал книгу «Стратегии и стили» (Strategies and styles, 1987), в которой рассматривается, как центр крупных диверсифицированных фирм осуществляет управление своими подразделениями. Впоследствии разработал совместно с Э. Кэмпбелом и М. Александером основные положения стратегии на корпоративном уровне, основанной на концепции преимущества «материнства», которая изложена в другой книге под названием «Стратегия на корпоративном уровне: создание стоимости в многопрофильной компании» (Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company, 1994). В ней рассматриваются аргументы в пользу многопрофильных компаний и делается вывод о том, что хорошие корпоративные стратегии основываются на использовании преимущества, создаваемого материнской организацией, и что если центр не является наилучшим возможным «родителем» для каждого направления бизнеса, то он должен от них отказаться.

Эндрю Кэмпбел (Campbell, Andrew), наряду с названными вопросами корпоративных стратегий в многопрофильных компаниях и стратегического взаимодействия корпоративного центра и стратегических бизнес-единиц, является признанным авторитетом по вопросам, связанным с миссией компании. В книге «Ощущение миссии» (A Sense of Mission, 1990) он подчеркивает, что официальная формулировка миссии обычно бесполезна. Главное, чтобы компания осознавала свои цели, имела определенные представления о ценностях и располагала соответствующей им стратегией, а также совокупностью стандартов поведения, служащих опорой для ее системы ценностей. В 1998-1999 гг.,

Э. Кэмпбел и М. Гулд опубликовали книгу, которая в США называлась «Сотрудническое предприятие» (The Collaborative Enterprise), а в остальном мире - «Синергизм» (Synergy), с подзаголовком «Почему связи в рамках корпорации часто не действуют, и как заставить их работать» (Why Links Across the Corporation Often Fail and How to Make Them Work), направленной, скорее, на защиту разумных взглядов бизнес-единиц, нежели идеологических планов корпоративного центра: «Проблемы, связанные с синергизмом, чаще обусловлены заблуждениями менеджеров материнской компании, а не руководителей бизнес- единиц».

Шесть этапов развития стратегического мышления

На первом этапе , в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было сосредоточенно на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множество различных товаров. Это был период классического стратегического планирования в центре, хотя основным предписанием было осуществление децентрализации в крупные независимые дивизионы и диверсификация за счет инвестиций.

Второй и наиболее плодотворный период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был в значительной мере определен БКГ и ее концепцией портфельного менеджмента. Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписывающим, рекомендующим фирмам:

  • сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
  • распродать остальные направления бизнеса;
  • сфокусировать внимание в большей степени на потоке наличности, чем на прибыли;
  • стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);
  • действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
  • энергично использовать обязательства для финансирования роста, усиления рыночного лидерства и увеличения прибыли акционеров;
  • избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной сложности или накладных расходов;
  • использовать избыточный денежный поток для диверсификации и применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направлений бизнеса.

Идеи БКГ усилили две уже существовавшие и взаимосвязанные тенденции: тенденцию создания крупных центральных плановых отделов в многопрофильных корпорациях и тенденцию дальнейшей диверсификации.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму. Стало понятно, что микроэкономические инструменты для анализа конкурентных преимуществ использовались все в большей степени, однако, не на уровне основной, корпоративной стратегии, а для разработки стратегий бизнес-единиц. После нефтяного ценового шока в 1973 г. и краха фондовой биржи в 1974 г., который особенно тяжело ударил по динамичным многопрофильным компаниям, преимущества и централизованного планирования, и диверсификации многопрофильных компаний серьезно потускнели. Более того, такие фирмы, как GE и Siemens, которые в свое время создали громадные отделы стратегического планирования, вскоре сочли результаты этих бюрократизированных подразделений неудовлетворительными. В интеллектуальном плане матрица «рост/доля рынка», символ портфельного менеджмента, подверглась длительной критике.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до начала 1980-х гг., представлял собой волну реакции на чрезмерную аналитическую ориентацию Бостонской школы. Он включал понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также акцентировал внимание на интуитивных, адаптивных и творческих аспектах стратегии.

Пятый этап развития стратегии пришелся на 1980-е гг. Происходит усиление строгой микроэкономической школы стратегии: расширение структуры конкурентного преимущества БКГ включением структурных отраслевых факторов, таких как угроза появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угроза со стороны товаров-заменителей. На макроэкономическом уровне формируется теория национального конкурентного преимущества, развивая микроэкономический анализ конкурентных преимуществ отдельных фирм.

Шестым этапом в 1990-е гг. стал новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые основные деловые способности {core competencies)), ее амбиции (стратегическое намерение (strategic intent), ее восприятие миссии (mission) или мечты (vision) и роли центра как «матери» управляемых им бизнесов. Стратегия корпорации поэтому понимается в меньшей степени как контроль за распределением ресурсов и в большей степени как определение, создание, стимулирование и укрепление амбициозных навыков и способностей, которые могут быть применены в различных рыночных сегментах.

Перечисленные этапы представляют собой постепенное обогащение теоретической стратегической мысли. На уровне практического консультирования в области стратегии влияние оказали следующие факторы:

  • новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек (особенно в реинжиниринге бизнес-процессов);
  • применение сбора данных о конкурентах и анализа для того, чтобы оценить компании, которые планируется приобретать;
  • акцент на качестве и чувствительности к запросам покупателей; важность конкуренции, основанной на времени {time-based competition), т.е. предоставление товара покупателю в максимально короткие сроки;
  • акцент на ограничении товарного ассортимента, на аутсорсинге и на роли цепочки создания ценности (value chain), где фирма может иметь преимущество для того, чтобы уменьшить издержки сложности (costs of complexity)",
  • акцент на организационной структуре как факторе, определяющем способность организации сблизиться с покупателем и реагировать на его запросы адекватным образом.

Сегодня словосочетание «отдел стратегического планирования» может даже казаться старомодным. В 1970-х гг. многонациональные корпорации создавали в центральных офисах громадные отделы планирования: в General Electric было 200 сотрудников, занятых планированием, к тому же компания в больших объемах пользовалась услугами консультантов в области стратегий. Однако в конце концов было признано, что подобные усилия приносили больше вреда, чем пользы: они отбирали инициативу у операционных менеджеров и увеличивали власть центра. В 1983 г. новый генеральный директор General Electric Джейк Уэлч (Jake Welch) справедливо ликвидировал весь этот отдел.

Сама идея «стратегического планирования» подчас подвергается критике вне зависимости от того, кто занимается таким планированием. Отчасти это связано с тем, что прогнозирование будущего признается сложным, а планирование на достаточно отдаленное будущее означает непризнание случайности событий в жизни и бизнесе. Лучше «плыть по течению» и следовать ответной реакции рынка, чем придерживаться плана, который не будет работать. Отчасти это связано с идеей о том, что стратегия должна быть скорее творческой, чем тщательно разработанной: она должна представлять собой творческое и интуитивное взаимодействие стремлений фирмы и ситуации на рынке. Этот подход гласит, что планирование обязательно подразумевает чрезмерное определение и категоризацию реальности бизнеса, которая изменчива и постоянно развивается. Сбор информации и анализ являются ключевыми для планирования, тогда как истинным ключом к хорошей стратегии является чувствительность к возможностям рынка, создание товаров и услуг, превосходящих аналоги, и искусное создание стратегии на всех уровнях организации.

Работа специалистов в области стратегии в начале XXI в. выглядит во многом так же, как и работа их коллег пятьдесят лет назад. Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых компания обладает наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками. На сегодняшний день во многих областях бизнеса, возможно, важнее обладать господствующей технологией или стандартом и быть центральным звеном в процессе предоставления ценности для покупателей, чем иметь ценовое преимущество, основанное только на масштабе и доле рынка. Тем не менее, основная идея такая же, какой она была всегда: создать и поддерживать доминирующее положение, базирующееся на специализации и способности создавать какую-то ценность в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком уровне, чем кто-либо другой. Исходные концепции, разработанные БКГ в конце 1960-х гг., являются актуальными, как и прежде.

Лучшим показателем развития стратегической проблематики и сохранения спроса на нее является то, что число консультантов в области стратегии, работающих в ведущих фирмах, специализирующихся на стратегическом консультировании, возрастало, и на удивление стабильными темпами. На протяжении 1965-1991 гг. ежегодный прирост составлял 15-20%. Отрасль стратегического консультирования прекратила свой рост на отрезке между 1991 и 1993 гг., но после 1993 г. в ней продолжает отмечаться устойчивое развитие. Было бы невозможно поддерживать этот рост, который имеет немного аналогий среди других профессиональных услуг, если консультирование в области стратегии не приносило бы пользы. Если потребители правы, то ценность стратегии увеличивалась и увеличивается, и нет никаких признаков, свидетельствующих о ее уменьшении.

Контрольные вопросы

  • 1. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1950-60 гг., а также в более ранние периоды, прежде всего, классический подход к стратегическому планированию в корпоративном центре.
  • 2. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1965-1975 гг., прежде всего, концепцию портфельного менеджмента.
  • 3. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1970-е гг., прежде всего, переход к разработке стратегий для отдельных бизнес-единиц, а также признание интуитивных, творческих (неаналитических) аспектов стратегии.
  • 4. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1980-е гг., прежде всего, концепции конкурентного преимущества.
  • 5. Опишите основные особенности развития стратегической мысли в 1990-е гг., прежде всего, перенесение акцента при разработке стратегии с распределения стратегических ресурсов на выработку амбициозного видения и развитие основных деловых способностей.

Стратегия управления и его роль в развитии организации

Введение

Значение стратегического управления, позволяющего компаниям выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию организации к быстро меняющейся окружающей среде.

Если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорит некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Сущность стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой - терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление - это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению. Слово «менеджмент» следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к государственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления.

Этапы развития стратегического управления

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегического управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50-60-х годах ХХ века представляло собой долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

Уже в 70-е годы существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е годы. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Понятие стратегического управления

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным т.н. обычным управлением, в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией, предложенной О.С. Виханским.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика

Оперативное

управление

Стратегическое

управление

Миссия, предназначение

Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации

Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц

Объект концентрации внимания менеджмента

Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов

Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении

Учет фактора времени

Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Основа построения системы управления

Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология

Люди, системы информационного обеспечения, рынок

Подход к управлению персоналом

Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций

Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия

Критерий эффективности управления

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, можно понять стратегическое управление следующим образом.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживатъ в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Особенности стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации - это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается

и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это:

симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов;

активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.

АНАЛИЗ СРЕДЫ

ОПРЕДЕЛЕНИЕ

МИССИИ и ЦЕЛЕЙ

ВЫБОР СТРАТЕГИИ

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ

Рис. 1. Структура стратегического управления.

Анализ среды

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

макроокружения;

непосредственного окружения;

внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

кадры организации, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

организация управления;

производство, включающее организационные, операционные

и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;.

финансы организации;

маркетинг;

организационная культура.

Определение миссии и целей

Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управлёния является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.

Выбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

В самом общем виде стратегия - это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для организации в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий, далее рассмотрим только стратегии организации в целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации на рынке:

какой бизнес прекратить; .

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают некоторые специалисты в области стратегического управления, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что организация добивается самих низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если цена и достаточно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь отличную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Что касается рынка, то организация ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой организация делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке.

Выполнение стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и обычная деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации стратегии.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.

Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.

Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения, ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

Все три задачи решаются посредством изменения, которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.

1. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации |возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. |Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации.

Оценка и контроль реализации стратегии

Выработка стратегии позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям, выполнение стратегии создает условия для того, чтобы организация могла реализовать свою стратегию. Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

информация должна поступать своевременно, чтобы можно |было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет ничего особенного, что они являются самыми обычными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика очень большого числа организаций не говорила о том, что эти требования либо полностью, либо в значительной степени не реализуются в процессе контроля.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

показатели эффективности;

показатели использования человеческих ресурсов;

показатели, характеризующие состояние внешней среды;

показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и кратко-срочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния, так как цели организации формируются на основе баланса интересов различных групп влияния. Такой же подход необходимо

реализовывать и при установлении параметров стратегического

контроля.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях Измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования организации. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль. Не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

Третий элемент системы контроля - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Четвертый, заключительный элемент - оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

Проведение корректировки проходит по следующей схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии организации.

Пересмотр стратегии предполагает уяснение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и т.п.

Проведение стратегического контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

подмена целей организации параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

чрезмерное контролирование деятельности подразделений и сотрудников;

перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

Конкурентные преймущества оганизации

Понятие конкурентных преимуществ

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, организация успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.

Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей» организации не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Виды конкурентных преимуществ

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим организациям удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Стратегии создания конкурентных преимуществ

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются:

рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

интеграция распределительных сетей и систем поставки;

оптимизация деятельности фирмы во времени;

географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто принимает решение по вопросам покупки;

изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);

определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать организации при создании конкурентных преимуществ.

Заключение

За время, прошедшее с момента появления термина «стратегическое управление», применительно к организации, разработаны многочисленные методы решения стратегических проблем, написано множество книг и статей, проводятся различные семинары, обсуждения и обучение. Казалось бы, все давно изучено, и достаточно взять с соответствующий справочник - и вот они формулы и рецепты для решения любой ситуации в организации. Но такого справочника нет и, скорее всего, никогда не будет.

Стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии повеления и осуществления стратегического управления.

Суть стратегического управления, как следует из рассмотренного, заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления организацией адекватна стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает да и не может дать точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность и развитие организации в изменяющихся условиях. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

Список литературы

Теория управления: учебник / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: изд-во РАГС, 2003.-558с.

Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. – М.: Экзамен, 2003.-256с.

Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник, 1997.-336с.

Виханский О.С. Менеджмент: учебник для вузов / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 1999. - 528с.

Велесько Е.И. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: учебное пособие / Е.И. Велесько. - Минск: Тэхналогiя: изд-во БГЭУ, 1997. - 199с.

Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томсон, А. Дж. Стрикленд. - М.: ЮНИТИ, 1998. - 576с.

Басовский Л.Е.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Л.Е. Басовский. - М.:ИНФРА-М, 2000. - 215с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 1999. - 293с.

Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - N5. - С.99-104.

Гапоненко А. Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. – 465с.

Панов А. И.Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ А. И. Панов, И. О. Коробейников. - М.: ЮНИТИ,2004. - 285 с.

Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №1.-С.3-13.

Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М,2003. - 215 с.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 1 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 14. - С. 39-46.

Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. Глава 2 / А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 15. - С. 63-69.

Лапин А. Н.Стратегическое управление современной организацией/ А. Н. Лапин // Управление персоналом. - 2004. - N 22. - С. 69-72.

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы:

· бюджетно-финансовый контроль;

· управление на основе экстраполяции;

· предвидение изменений;

· управление на основе гибких экстренных решений.

Первый этап, 1900-1950 гг., – управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны:

· внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

· отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы.

В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.

Второй этап, 1950–1960–е гг. , – управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется экстраполятивными прогнозными оценками объема продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.

Третий этап, 1960-1980-й гг., – управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:

· отход от экстраполирования оценок;

· учет изменчивости факторов деятельности;

· анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов;

· поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

· альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 80-х гг. по настоящее время, – управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть. Отличительными чертами такой системы управления являются следующие:

· акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· децентрализация и демократизация управления;

· рост значимости интуиции и усиления качественного подхода в оценках;

· рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

· использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.

Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл.1.

Таблица 1

Сравнительные характеристики систем управления /11/

Параметры Управление на основе контроля Управление на основе экстраполяции Управление на основе предвидения изменений Стратегическое управление
Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам
Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы
Процесс Циклический Реальное время
Основа управления Контроль отклонений, комплексное управление Целевое управление Стратегический анализ Учет развития рынка и внешней среды
Акцент в управлении Стабильность /реактивность Предвидение Исследование Творчество
Период С 1900 г. С 1950-х гг. 1960–х гг. С 1980–х гг.

Из табл. 1 видно, что сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего.

Слова Иоганна Вольфганга Гете достоверно точно раскрывают суть предпосылки развития какого-либо события, процесса. В со­временном мире тем, кто намеревается добиться успеха, необходи­мо иметь осознанные, разработанные стратегические намерения по развитию управления событиями и процессами, которые являются первичным этапом на пути завоевания мирового рынка.

Чтобы добиться своей цели, нельзя ждать, пока все само свер­шится. Нужно постоянно прилагать усилия для достижения своей цели.

Все компании, которым удалось за последние 20 лет выйти на лидирующие позиции на мировых рынках, имели непомерные ам­биции, не отвечавшие ни их ресурсам, ни их возможностям. Однако всем им так или иначе удалось донести вдохновляющую идею до сотрудников на всех уровнях организации, а затем удерживать ее в течение 10- или 20-летней гонки за мировое первенство. Такую идею лидерства принято называть «стратегическими намерениями».

С одной стороны, стратегические намерения определяют те ли­дерские позиции, к которым стремится данная организация, и одновременно служат критерием, позволяющим оценить степень приближения к желаемой цели.

Но в то же время стратегические намерения - нечто большее, чем просто безудержные амбиции. (Многие фирмы заявляли о да­лекоидущих стратегических намерениях, однако вскоре потерпели фиаско.) Данное понятие предполагает активный менеджмент, включающий в себя концентрацию усилий организации, мотиви­рование сотрудников через разъяснение им значимости поставлен­ной цели, наличие определенной свободы для индивидуальных и коллективных предложений, поддержание трудового энтузиазма через постановку новых конкретных задач по мере развития си­туации, а также взвешенное управление ресурсами.

Стратегические намерения выражают суть победы и остаются неизменными в течение длительного времени. В битвах за мировое лидерство одной из самых важных задач является поддержание боевого настроя организации. Стратегические намерения создают преемственность между отдельными краткосрочными акциями, но одновременно оставляют «место», по мере изменения ситуации, для новых подходов к проблеме...

Стратегические намерения задают цель, заслуживающую того, чтобы отдать ей все свои силы. Стратегическое намерение дает ра­ботникам такую цель, ради которой стоит постараться: обойти ми­рового лидера, сбросить его с пьедестала, самому стать самым-самым...

Стратегические намерения требуют от организации существен­ного напряжения сил, ведь имеющиеся возможности и наличные ресурсы подчас явно недостаточны, что побуждает компанию к проявлению изобретательности и экономии. Там, где традицион­ный взгляд на стратегию ориентирует нас на соблюдение пропор­ции между наличными ресурсами и текущими задачами, стратеги­ческие намерения делают упор на полное несоответствие ресурсов и амбиций. Руководство компании как бы бросает вызов сотруд­никам, ориентируя их на преодоление пропасти, открытие новых перспектив и возможностей.

Для того чтобы брошенный вызов оказался действенным, ко­манда и отдельные ее члены должны четко осознавать задачи и видеть свое место в «общем строю». Те компании, которые исполь­зуют для достижения победы в конкурентной борьбе метод корпо­ративного вызова, скоро убеждаются, что для того, чтобы мобили­зовать силы организации в целом, от руководства требуется:

Создать ощущение необходимости незамедлительных действий, инициировать своего рода квазикризис, намеренно усиливая слабые сигналы о необходимости перемен (не допуская, чтобы естественный ход событий привел к возникновению реальных проблем).

Создать конкурентный фокус на каждом организационном уровне через широкое распространение соответствующей ин­формации. Каждый работник должен иметь возможность сопо­ставить свои собственные результаты с наивысшими достиже­ниями лидеров в этой области. Таким образом соревнование приобретает личностный характер.

Обеспечить обучение работников, что позволит им более эффек­тивно справляться со своими обязанностями (обучение, напри­мер, применению статистических методов, методов решения про­блем, принципов командной работы и инженерных новаций).

Организация должна иметь время ответить на вызов. В случае, если руководство постоянно выступает с новыми инициатива­ми, менеджеры среднего звена, как правило, стремятся упоря­дочить систему приоритетов, действуя по принципу «посмотрим-посмотрим, насколько это серьезно...». В итоге сотрудники могут утратить доверие к корпоративным вызовам.

Определить четкие рубежи продвижения и механизмы контроля для того, чтобы своевременно и справедливо вознаграждать за достигнутые успехи. Цель, которую мы перед собой ставим в данной ситуации, - донести брошенный вызов до каждого слу­жащего компании.

Напомним, что вечных преимуществ не существует. Открыть новые конкурентные возможности - все равно что получить све­жую информацию на бирже: «кто первый ее добыл, тот и получает больший «кусок пирога»...

Однако доказано, что конкурентные преимущества имеют шанс на жизнь, если менеджеры организации после стратегического на­мерения переходят к фазе стратегического управления.

Стратегическое управление - это управление, в центре которо­го стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осу­ществлению стратегических решений.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достиже­нию целей.

3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые яв­ляются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функ­циях:

1. Планирование стратегии.

2. Выполнение стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических решений.

5. Контроль за процессом выполнения стратегии.

Сценарий стратегического управления развивается согласно вы­бранной стратегии, а в основе создания стратегии лежит решение трех задач:

1. Формулирование стратегического видения.

2. Установление целей.

3. Разработка стратегий.

Суть стратегии - военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике - состоит в том, чтобы выстроить позицию, доста­точно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы органи­зация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на перспективу быстрее, чем конкуренты.

Прежде чем мы начнем рассматривать суть стратегии, разберем, какой термин ближе к понятию «стратегия».

Стратегия и тактика. Как правило, в каждой крупной организа­ции на различных ее уровнях существуют свои особые стратегии. К примеру, в круг сферы деятельности правительства входит реше­ние вопросов мировой торговли, национальной экономики, воен­ных расходов, инвестиций, налоговых сборов, валютных запасов, банковской системы, регионального развития и политики занято­сти. Все эти вопросы некоторым образом связаны между собой, все они выстроены в определенную иерархическую систему, хотя каж­дый из них значим и сам по себе, в результате чего выстраиваются иерархии стратегий от корпоративного уровня до уровня отдельных подразделений. Но если на всех уровнях существуют свои страте­гии, то чем тогда стратегия отличается от тактики? Провести такое разграничение позволяет учет масштаба действий или перспектив лидера. То, что для высшего руководства компании (или генерала

в армии) выглядит как тактика, вполне вероятно, для начальника маркетингового отдела (или лейтенанта) будет стратегией, так как от этих действий и решений зависит конечный успех (в конечном счете - жизнеспособность) его подразделения. Иначе говоря, так­тические решения принимаются на различных организационных уровнях. Тактика - это краткосрочные, адаптивные действия, ис­пользуемые для достижения своих целей. Стратегия же заключает­ся также не только в том, чтобы разработать планы, рассчитанные на длительную перспективу, но и раскрывать сущность управлен­ческого решения по поводу того, что делать с тем бизнесом, кото­рый был успешен, но может потерять свою привлекательность 1 . Стратегия и управленческие решения - понятия неразделимые.

Управленческие решения только тогда можно считать стратеги­ческими, когда они:

1. Ориентированы на будущее.

2. Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия.

3. Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для пред­приятия.

К числу управленческих стратегических решений можно от­нести:

1. Реконструкцию предприятия.

2. Внедрение новшеств, инноваций.

3. Выход на новые рынки сбыта.

4. Слияние предприятия и т. д.

Стратегические решения определяют общее направление раз­вития предприятия и его жизнеспособность перед лицом прогно­зируемых, непредсказуемых, а также и вообще неизвестных на данный момент событий, которые могут произойти в его значимом окружении. Именно они очерчивают реальные задачи предприя­тия, помогают определить границы, внутри которых разворачива­ется его деятельность, предписывают виды и объем привлекаемых для решения задач ресурсов. Стратегические решения определяют эффективность предприятия. От них, а не от успехов в решении частных задач зависит то, насколько верно с учетом имеющихся ресурсов сориентированы основные усилия.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенно­стей. Рассмотрим основные из них:

1. Инновационный характер.

3. Сложность формирования при условии, что множество стра­тегических альтернатив неопределенно.

4. Субъективность оценки.

5. Необратимость и высокая степень риска.

Разработка стратегических решений должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рын­ке, осознании своих конкурентных преимуществ. Поэтому как ру­ководители новых организаций, так и директора многих бывших государственных предприятий в той или иной степени вынуждены разрабатывать и принимать стратегические решения, влияющие на ход управления, так как противостоять натиску глобализации биз­неса невозможно без формирования долговременных целей и пла­нирования развития в долгосрочной перспективе.

Все эти и другие задачи призван решать стратегический менедж­мент.

Стратегический менеджмент устремлен на формирование устой­чивых конкурентных преимуществ, позволяющих контролиро­вать конкурентоспособность компании. «Конкурентоспособ­ность - это свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с конкурирующими субъектами рыночных от­ношений» (М. Портер) 1 .

Стратегический менеджмент служит инструментом создания эффективного управления, благодаря чему увеличивается эла­стичность компании, позволяя ей более гибко реагировать на изменения во внешней среде.

Сегодня стратегический менеджмент является важнейшим ин­струментом управления бизнесом. Наличие качественной страте­гии приводит к значительному повышению конкурентоспособно­сти бизнеса на рынке.

К сожалению, большая часть современных производителей только подходит к пониманию того, что называется стратегическим менеджментом.

Стратегический менеджмент играет значительную роль в управ­лении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но имен­но они получают прибыль выше среднеотраслевой.

По мнению аналитиков, в настоящий момент в хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в процессе становления. Можно считать, что российский рынок

вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тор­мозит развитие промышленных предприятий. Бедственное поло­жение большинства потенциальных банкротов объясняется неудо­влетворительной системой управления: при 100%-ном решении задач производственной политики и обеспечения производства ре­шаются всего 25% задач инновационной политики, столько же по информационному обеспечению и только 12% - по планированию стратегии.

Основной идеей современного стратегического менеджмента является идея адаптации предприятия в изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней сре­ды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставлен­ных целей, предприятие должно иметь стратегию.

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: на­сыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д.

Особенностью и одновременно сложностью при изучении дан­ного процесса является то, что стратегическое управление стро­ится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает уни­фицированных рецептов. Иными словами, теория описывает ин­струменты стратегического менеджмента, с помощью которых можно добиться успеха, то есть дает представление об аналити­ческих процессах, методах, способах, приемах и процедурах и их комбинациях, позволяющих достичь эффективных результа­тов. Сам же выбор «инструмента» должен быть увязан с конкрет­ной ситуацией и в большей степени является творческим про­цессом.

Тремя предпосылками появления стратегического менеджмента являются:

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появ­ление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщение рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стра­тегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в по­следнее время все больше стран мирового сообщества.

Рассматривая стратегический менеджмент в разных его прояв­лениях, необходимо понимать, что существуют и другие виды ме­неджмента, которые выполняют похожие функции, однако имеют много различий, итак:

I. Стратегический менеджмент предполагает нацеленность ме­неджеров на достижение результатов в долгосрочной перспективе; менеджеры осознают необходимость как для себя, так и для ком­пании эффективно работать в настоящем, чтобы преуспеть в бу­дущем; на практике они имеют дело с более широким кругом ак­туальных вопросов, для решения которых ими вырабатываются общие направления, что помогает им достичь долгосрочных целей.

Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии страте­гий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функ­циональной тактики. В такой иерархии дело высшего уровня ме­неджеров разрабатывать стратегии, а младших - их исполнять.

В литературе принято выделять ряд основных функций страте­гического менеджмента, а именно:

1. Осуществление всего объема организационной деятельности, включая постановку корпоративных целей и определение границ действий.

2. Ответственность за взаимодействие компании с внешней сре­дой; обеспечение функционирования внутренних процессов, струк­тур и процедур, способствующих выполнению компанией постав­ленных целей.

3. Согласование деятельности компании с ее ресурсной базой на основе оценки величины необходимых ресурсов либо для ис­пользования возможностей, либо для избегания внешних угроз.

4. Приобретение, сокращение или перераспределение ресурсов.

5. Перевод сложных и динамических внешних и внутренних факторов, влияющих на компанию, в структурированный набор понятных, четко сформулированных оперативных задач.

Как мы говорили ранее, процесс стратегического менеджмента непрерывен. Это не ограниченное во времени явление, а постоян­ный атрибут управления.

Процесс стратегического менеджмента включает в себя следующие этапы:

1. Определение миссии, видения и целей компании.

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, ка­ково предназначение компании, каким мы хотим видеть ее в бу­дущем.

2. Стратегический анализ.

На основании приблизительного представления о миссии и це­лях компании мы можем определить факторы внутренней и внеш­ней среды, максимально влияющие на развитие компании - а значит, требующие тщательного изучения, то есть определить объ­екты для стратегического анализа. Стратегический анализ включа­ет в себя анализ внешней среды тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней сре­ды (структуры компании и процессов, происходящих в ней).

3. Определение пространства для стратегического выбора.

Когда в результате стратегического анализа мы получили пред­ставление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос: «В каком направлении должна развиваться организация?». Именно «в каком направлении?», а не «как?». Ответ позволит «от­бросить» заведомо неперспективные направления развития и очер­тит пространство для стратегического выбора. В результате ответа происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их пере­формулирование, так как результатом стратегического анализа мо­жет стать новое понимание ситуации.

4. Выработка стратегических альтернатив.

После того как видение и стратегическая цель компании опре­делены, мы отвечаем на вопрос: «Как этого достичь?» На этом эта­пе генерируются различные пути достижения одной и той же стра­тегической цели.

5. Стратегический выбор.

Для того чтобы из всех выработанных на предыдущем этапе стратегических альтернатив выбрать оптимальную, мы формируем основание для выбора - набор неких критериев. «Сито» критери­ев позволяет выбирать стратегическую альтернативу, максимально соответствующую предъявляемым требованиям.

6. Формулирование стратегии.

После выбора оптимальной стратегии переходим к ее детально­му формулированию. На этом этапе происходит разложение стра­тегической цели на «подцели», а также формулирование показате­лей, которые позволят контролировать процесс достижения целей. Таким образом, результатом этого этапа является превращение стратегической цели в систему целей и показателей.

7. Реализация стратегии.

Этот этап стратегического менеджмента является самым про­должительным. Для того чтобы компания приобрела максималь­ный потенциал, необходимо научиться совмещать хорошую раз­работку стратегии с удачным ее осуществлением.

II. Оперативный менеджмент заключается в том, что он пред­лагает методы повседневного управления. Оперативное управление направлено на решение сиюминутных задач.

III. Операционный менеджмент заключается в том, что мы любой процесс расчленяем на малые операции. Примером этого является конвейер. На конвейере сборка, например, автомобиля разложена на трехминутные операции. За 3 минуты человек может завернуть 2-3 гайки, а следующие 2-3 гайки закручивает сосед, когда авто­мобиль переходит на следующую позицию. И это позволяет в тече­ние суток выпускать приблизительно 480 автомобилей. Точно так же и учебный процесс расчленен на отдельные операции. Например, первая операция - лекция, вторая операция - практические за­нятия, третья операция - написание курсовой работы, четвертая операция - производственная практика, пятая операция - зачеты, шестая операция - экзамены, седьмая операция - защита диплом­ного проекта. И, таким образом, все эти операции имеют строго определенное время, строго определенные сроки, и в результате че­рез пять лет из стен академии выходят специалисты с высшим об­разованием, получившие диплом государственного образца.

Можно также еще привести следующее различие между опера­тивным и стратегическим управлением.

В оперативном управлении осуществляется ориентация на крат­косрочную и среднесрочную перспективу, а в стратегическом управ­лении осуществляется ориентация на долгосрочную перспективу.

1.2. Три типа стратегий: корпоративная, деловая, функциональная

Кто колеблется, тот проигрывает...

Английская пословица

Стратегия вовсе не представляет собой, как принято думать, громоздкий и неосуществимый на практике комплекс правил, предписаний и догм. Качественная стратегия скорее напоминает четкую перспективу, потому что в ней тщательно прописаны все этапы развития бизнеса - от постановки миссии до тех заданий, которые получат рядовые сотрудники. Вместе с тем стратегия - очень динамичное образование: перманентный процесс стратеги­ческого управления предполагает возможность гибкого принятия решений, а зачастую и переход к альтернативным ее вариантам.

Стратегия «сообщает» предпринимателю не только то, что он должен делать и что приведет его к успеху, но и то, чего предпри­нимателю делать не следует ни при каких условиях. Однако ис­правной работе «компаса» предшествует длительная подготовка, и первый шаг в этом направлении - определение основных понятий и освоение базовых принципов стратегического менеджмента.

Традиционно забота о стратегиях была уделом военных и по­литиков. Эта сфера никуда не исчезла и продолжает вызывать ин­терес аналитиков самого разного толка: от культурологов до управ­ленцев.

Слово стратегия заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - искусство полководца. Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы.

Полная уверенность в себе - это первое необходимое условие для больших побед.

Среди всех свойств стратегии можно выделить следующие основные признаки:

1. Стратегия - это план, ориентир, направление развития, ру­ководство.

2. Стратегия - это принцип поведения или следование некото­рой модели поведения.

3. Стратегия - это позиция (в частности, речь идет о позицио­нировании товара на рынке).

4. Стратегия - это перспектива, взгляд в будущее предприятия.

5. Стратегия - это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.

Любая стратегия подвергается контролю со стороны разработ­чика; на наш взгляд, полную картину этого процесса раскрыл И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» 2 , где он сформулировал следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегиче­ский проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным ре­зультатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемо­сти расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку оку­паемости расходов в течение жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реа­лизацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Как утверждают А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, совершенство организации - это совершенное исполнение совершенной страте­гии. План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, ка­дры, научные исследования и разработки. Каждому отведена опреде­ленная роль в этой стратегии. Сделать стратегический выбор - это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании, в единый узел.

Разнообразие стратегий помогает определить: куда и как дви­гаться? Как не свернуть с правильного пути, как из всего разно­образия выбирать правильные направления развития?

Большинство стратегий должны удовлетворять следующим, в достаточной мере широким критериям:

1. Последовательность. Стратегия не должна содержать в себе взаимно несовместимых целей и политических приемов.

2. Гармоничность. Стратегия призвана обеспечивать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней изменения.

3. Преимущества. Стратегия предоставляет возможность приоб­ретения и/или поддержания конкурентных преимуществ в избран­ной сфере деятельности.

4. Осуществимость. Стратегия не должна предъявлять чрезмер­ные требования к ресурсам или же порождать неразрешимые про­блемы.

Не удовлетворяющие названным критериям стратегии в высшей степени подозрительны. Это значит, что такая стратегия не в со­стоянии обеспечить выполнение какой-либо из необходимых для выживания фирмы ключевых функций.

Стратегия в общих чертах отражает характер предприятия и его отличительные особенности, она указывает предприятию общий курс развития в условиях динамичной внешней среды. Несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, в современных условиях упор должен делаться именно на измене­ниях.

Управление изменениями - это сложный процесс, особенно если он предполагает новые компетенции. Каждая стратегия от­носится к определенному временному промежутку, за пределами которого она утрачивает свои положительные качества, а часто яв­ляется отрицательным фактором, сдерживающим развитие пред­приятия. Полное разделение процессов формулирования и осу­ществления стратегии в изменчивой или относительно сложной внешней среде не имеет смысла. Мышление и действие должны быть неразрывно связаны. Участие «реализаторов» в формулиро­вании стратегии означает обучение менеджмента. Российский ме­неджмент часто видит цель деятельности в «реализации стратегии», подменяя таким образом понятия и, соответственно, приземляя саму идею стратегического планирования.

Поэтому в рамках практического осуществления стратегическо­го планирования экономической деятельности под стратегией це­лесообразно понимать программу, консолидирующую позиции заинтересованных лиц и групп, в которой изложены основные цели деятельности предприятия и порядок действий по их дости­жению.

Обязательным условием для реализации стратегии является ее документальное оформление, изучение исполнителями и офици­альное утверждение. После того как руководство рассмотрит име­ющиеся стратегические альтернативы, оно затем выбирает одну для последующей реализации. Выбор стратегии и ее реализация состав­ляют важную часть стратегического планирования. Стратегия должна определять, что предприятие должно делать и чего оно не должно делать; что более важно, а что менее важно в осуществля­емой им деятельности.

Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей про­шлое и будущее.

Основное предназначение стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Она устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. Всем понятно, куда движется организация, зачем и как она это делает. В такой ситуа­ции отсекаются многие второстепенные проблемы и силы органи­зации фокусируются на достижении заявленных целей.

Стратегия отражает уникальность организации, демонстрирует ее отличительные особенности, согласно взглядам М. Портера, она является одним из важнейших факторов успешной конкурентной борьбы.

Стратегия одновременно является «посланием» во внешнюю среду, формируя имидж компании, и «обращением» во внутрен­нюю среду компании, формируя микроклимат, или так называе­мый корпоративный дух.

Единой оптимальной стратегии для всех не существует. Каждый нуждающийся в ней учитывает профиль деятельности, цели и воз­можности, навыки и ресурсы, а потом разрабатывает собственную стратегию, которая помогает решить - чем заниматься сначала, чем потом, как определить при этом оптимальную нагрузку.

Стратегии можно классифицировать по разным признакам. С точки зрения иерархии управления стратегии делятся на: корпо­ративную, деловую, функциональную, операционную.

1. Корпоративная стратегия разрабатывается руководителями высшего звена, это тот тип стратегии, который позволяет раскрыть пути перспективы роста. Корпоративная стратегия направлена на единую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия сохраняет свою действенность в тече­ние длительного периода времени и существенным образом влияет на деятельность компании. Она определяет основной характер или образ компании, ее «лицо», ее индивидуальность, какой ее знают сотрудники и широкая публика, а также позицию корпорации в от­расли и на рынке. От корпоративной стратегии в конечном счете зависит выбор ближайших и последующих целей, размер и характер инвестиций, формы использования имеющихся ресурсов.

Некоторые аспекты стратегии по принятию решений у опреде­ленного типа компании могут оставаться неизменными в течение длительного времени - как, например, ориентация на высокое качество товаров или высокие технологии, определенное сырье или хорошие отношения на производстве. Остальные же ее аспекты могут изменяться вслед за происходящими в мире переменами или еще быстрее (товарные линии, производственные процессы, спо­собы и формы механизации или дизайн продукции). Основные определяющие характер компании факторы, как правило, облада­ют значительной устойчивостью и, в свою очередь, влияют на лю­бые существенные перемены в рыночной позиции компании и распределении доступных ресурсов.

Взаимозависимость целей, политики и организованных дей­ствий является решающим моментом при разработке корпоратив­ной стратегии компании, а также ее способности вовремя иденти­фицировать открывающиеся конкурентные преимущества. Именно единство, согласованность и внутренняя последовательность стра­тегических решений компании позволяют фирме проявить «лицо», придают ей силы для мобилизации всех резервов в конкурентной борьбе и в конечном счете определяют положение компании на рынке. Именно взаимодействие целей и политики компании по­зволяет ей выделить из бесформенной окружающей среды множе­ство значимых для себя проблем, решением которых она и будет заниматься в дальнейшем.

2. Стратегия конкуренции (чаще ее называют деловой страте­гией) - призвана поддерживать подразделения организации на

некотором конкурентном уровне в своей отрасли, предназначе­на для предприятий среднего уровня и для отдельных подразде­лений.

Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, де­мографию и запросы покупателей, новые законопроекты и право­вые требования, а также другие важные внешние факторы.

Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу ком­пании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагиро­вания. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначи­тельных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию.

Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключа­ется в умении разрабатывать меры и подходы, способные обеспе­чить солидное конкурентное преимущество. Обладая таким преи­муществом, компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех. Без такого преимущества компания рискует проиграть более силь­ным конкурентам и остаться на второстепенных ролях.

Внутри компании деловая стратегия затрагивает действия по развитию навыков и способов работы, необходимых для достиже­ния конкурентных преимуществ. Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности означает, что компания работает в этой области осо­бенно хорошо в сравнении с конкурентами. Это является своего рода проявлением ее конкурентоспособности. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощ­ностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производ­ства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это - главное до­стоинство фирмы, которое является основой конкурентного преи­мущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на пле­чи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полно­мочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и ре­зультаты работы.

3. Функциональная стратегия характеризуется тем, что при ее разработке принимают участие все функциональные отделы и службы, используя при этом рычаги корпоративной и деловой стратегии, направляя свои действия на стратегии маркетинга фи­нансовой сферы и т. д. Основная цель функциональной стратегии заключается в решении задач по распределению ресурсов отдела.

Функциональная стратегия относится к плану управления теку­щей и основной деятельности подразделений компании. Компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности. Термин «функциональ­ная стратегия» относится к управленческому плану действий от­дельного подразделения или ключевого функционального направ­ления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга компании, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в какой-либо деятельности.

Функциональная стратегия, хотя и является более узкой по срав­нению с деловой стратегией, конкретизирует отдельные детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, не­обходимых действий и практических шагов по обеспечению управ­ления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке обшей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значе­ние функциональной стратегии заключается в создании управлен­ческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в произ­водстве представляет собой план производства, содержащий необ­ходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достиже­ния производственных целей и миссии компании.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений. Если руково­дители функциональных направлений проводят свою стратегию независимо друг от друга или от руководителя хозяйственного под­разделения, это открывает дверь для проведения в жизнь нескоор­динированных или конфликтных стратегий. Скоординированные и взаимодополняющие стратегии необходимы для ус

Тема 2. История развития теории стратегического управления

Существенные изменения условий ведения бизнеса в части растущей непредсказуемости, новизны и сложности окружения ставили перед фирмами задачу по-новому решать пробле­мы выживания и развития организации, создавать механизмы, даю­щие возможность принимать скоординированные и эффективные ре­шения.

На протяжении более чем ста лет происходило формирование систем управления в результате длительной эволюции систем внутрифирменного управления, которые развивались в направлении перехода от управления на основе контроля к управлению на основе экстраполяции, а затем и к управлению предпринимательского типа

В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления можно выделить следующие этапы:

Первый этап, 1900-1950 гг., - управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум) , для которого характерны:

Внутренняя направленность отчетности и плановой информации;

Отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия.

Второй этап, 1951-1960 гг., - управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняется про­гнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, задан­ных в прогнозе продаж, определяются все функциональные пла­ны: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план.

Третий этап, 1961-1980 гг., - управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выра­ботки соответствующей стратегии. Для данной системы управ­ления характерны:

Отход от экстраполирования оценок;

Учет изменчивости факторов деятельности;

Анализ внутренних возможностей предприятия и внешних фак­торов;

Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды;

Альтернативность решений.

Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, - управление на основе гибких экстренных решений (стратегиче­ское управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления:

Акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

Децентрализация и демократизация управления;

Рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках;

Рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду;

Использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия.



Кроме того, американцем И. Ансоффом была выделены такие характеристики нестабильности окружающей среды

1. Степень привычности событий , которая по мере усложнения среды может изменяться от привычных до неожиданных и совершенно новых.

2. Темп изменений , который может быть медленнее, чем реакция фирмы, сравнимый или быстрее, чем реакция фирмы.

3. Предсказуемость будущего , которое может быть повторением прошлого, определено путем экстраполяции, частично предсказуемо или непредсказуемо.


Экстраполяция- перенос тенденций изменений (тренд) на другую часть совокупности, распространение выводов, полученных из наблюдения над одной частью явления, на другую его часть.

Интраполяция – вычисление функции. способ нахождения промежуточных значений величины по имеющемуся дискретному набору известных значений.

Последовательную смену систем управления можно рассматривать с точки зрения этих трех характеристик.

Эффективность системы управления Эволюция систем управления организацией
1 этап 2 этап 3 этап 4 этап
На основе контроля На основе экстраполяции На основе предвидения изменений На основе гибких экстренных решений
Финансовое и технико-экономическое планирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент
с начала 1980-х гг. по сегод. день
1961-1970 гг.
1951-1960 гг.
1900 - 1950 гг.
Характеристики внешней среды Уровень нестабильности окружающей среды
Привычность событий Привычные В пределах опыта Неожиданные Совершенно новые
Темп изменений Медленнее, чем реакция фирмы Сравнимый с реакцией фирмы Быстрее, чем реакция фирмы
Предсказуемость будущего Повторение прошлого Предсказуемо путем экстраполяции Частично предсказуемо Непредсказуемо
Задачи менеджмента Управление из­держками Экстрапо­ляция прошлых тенденций и закономер­ностей Предвидение изменений в окружающей среде Своевременная реакция на внешние перемены
Предположения Стабиль­ность Сохранение существующих тен­денций Прогнозируе-мость новых тенденций и внезапных событий Большинство перемен внезапны и непредсказуемы
Цели Исполне­ние бюд­жета и производ­ственных программ Прогнози­рование будущего Стратегическое мышление Использование изменений для создания благо­приятных возможно­стей
Временные рамки Годовое Пятилетний период с ежегод­ными кор­рективами Ежегодные корректиров­ки В режиме реального времени
Финансовое планирование Долгосрочное планирование Стратегическое планирование Стратегический менеджмент

Этап 1 . Управление на основе контроля - эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления организацией. Она допускает замедленную реакцию фирмы, что оправданно при постепенном изменении внешнего окружения.

Рассматриваемая система управления базируется на контроле за исполнением, который включает: управление трудом (нормы и стан­дарты трудовых процессов), финансовый контроль, составление теку­щих бюджетов, планирование прибыли, управление по целям, плани­рование проектов. Поскольку нормы, стандарты основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы.

Первый этап развития систем управления связан с составлением финансовых планов («разработка бюджетов» - budgeting ), которые ограничивались лишь ежегодными финансовыми сметами по статьям расходов на различные цели и текущим планированием производ­ственно-хозяйственной деятельности. Их главная задача состояла в управлении издержками. Аналогичные планы и их модификации и сегодня служат основным инструментом распределения ресурсов, а также внутрифирменного контроля за текущей финансовой и произ­водственно-хозяйственной деятельностью.

Для данного вида внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы; оно обращено внутрь фирмы («образ мышления улитки»). При таком подходе организация рассматривается как закрытая система, и ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточ­но стабильными в течение длительного периода времени.

Первый этап становления систем управления в нашей стране при­ходится на относительно стабильное развитие социалистической эко­номики, характерное примерно до начала 60-х гг. XX века.

Этап 2. Управление на основе экстраполяции можно рассматривать как реакцию фирм на ускорение темпов изменения среды, когда будущее еще можно предсказать путем аналогии со сложившимися тенденциями в прошлом.

Основной механизм реализации данной системы управления - долгосрочное планирование , которое предполагает, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Долгосрочное планирование (long-range planning) явилось первона­чальной функцией общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде. Такой подход стал возможным благодаря появлению экономико-математических методов в планировании и управлении.

В системе долгосрочного планирования цели организации, установ­ленные на основе прогноза, претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из глав­ных подразделений. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями (рис. 2.1).

Рис.2.1 . Долгосрочное планирование на основе экстраполяции (2 этап эволюции)


Управление на основе экстраполяции сыграло положительную роль на определенном историческом этапе развития экономики, при­чем как рыночной, так и плановой.

Однако уже с начала 1950-х гг. переносить прежние тенденции даже на ближайшую перспективу стало все сложнее и сложнее, а к середине 1980-х гг. - просто опасно для фирмы, принимающей на этой основе стратегические решения.

Этап 3. Управление на основе предвидения изменений - это реакция организации на появление новых источников изменений и неожидан­ные явления, имеющие природу своего происхождения во внешней среде, когда темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Здесь при построении системы управления организацией на первое место выходят задачи предвидения возможных ситуаций. Классик науки управления А. Файоль отмечал: «управлять - это предвидеть, а пред­видеть - это уже почти действовать».

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды един­ственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей является стратегическое планировани е, основопола­гающий принцип которого - обеспечение адаптивности организации к окружающим переменам.

Главное различие между долгосрочным и стратегическим плани­рованием состоит в трактовке будущего. При стратегическом плани­ровании отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть повторением прошлого. Меняется исходный принцип планирования - идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему.

В системе стратегического планирования экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который связывает перспекти­вы развития и цели организации между собой для выработки стратегии (рис. 2.2). При стратегическом анализе особое внимание уделяется фак­торам макроэкономического развития, социально-демографическим факторам, новейшим технологическим разработкам.

Такой подход подразумевает интегрирование финансовых и долго­срочных планов в систему стратегического планирования, в которой ставятся две группы задач. Во-первых, краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение программ, бюджетов, ориентирующие опера­тивные подразделения организации в их повседневной работе. Другая группа задач -стратегические, которые закладывают основы будущей рентабельности. Такие задачи плохо вписываются в систему текущих операций и требуют отдельной системы исполнения, построенной на управлении проектами. Стратегическая система исполнения также требует отдельной, особой системы контроля.

Этап 4 . Управление на основе гибких экстренных решений - это система управления, которая складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя пре­дусмотреть. По словам президента IBM Ф. Кери, это система, «ориентированная на рынок завтрашнего дня».

Системы управления, основанные на долгосрочном и стратегиче­ском планировании, оказались непригодными для реагирования на события, которые частично предсказуемы, однако развиваются слиш­ком быстро, чтобы можно было заранее подготовить и вовремя при­нять необходимые стратегические решения. Фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, научно-техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т. д., проще говоря, со всем тем «снегом на голову», кото­рый падает слишком быстро и не вписывается в плановый цикл. Дру­гими словами, в ситуациях нестабильности «может произойти все, что угодно, и в любое время».

Рис. 2.2 . Система стратегического планирования (3 этап)

Чтобы справиться с быстро меняющимися задачами, необходимо применение системы управления, связанной не столько с определением позиции (долгосрочное и стратегическое планирование), сколько со своевременной (адаптивной) реакцией в реальном масштабе времени на быстрые и неожиданные изменения в окружении организации. Или иначе, как уже было обозначено нами ранее,

Вверх