http://moltobene-boce-cc-mask-treatment-buy.ru Для чего предназначен оперативный контроллинг. Оперативный учет и контроллинг. Характеристика контрольных функций контроллинга

Для чего предназначен оперативный контроллинг. Оперативный учет и контроллинг. Характеристика контрольных функций контроллинга

Контроллинг - это контрольно-информационная система обеспечения управления развитием предприятия на основе измерения ресурсов, затрат и результатов внутрихозяйственной деятельности предприятия. В настоящее время нет однозначного определения понятия контроллинг, однако есть общие черты в определениях.

Во-первых, по внешнему виду контроллинг – это информационная система поддержки управленческих решений.

Во-вторых, многие формулировки рассматривают содержательную сторону этой концепции и описывают или перечисляют основные направления или сферы ее применения (например, контроллинг как система, обеспечивающая методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций управления: планирования, контроля, учета и анализа).

В-третьих, многие авторы подчеркивают целевую направленность контроллинга (целевое управление, управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц, «система управления прибылью предприятия» -Ивашкевич В.Б.).

Две составляющие контроллинга:

− контроллинг – философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе;

− контроллинг – ориентированная на достижение целей интегрированная система информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе планирования, контроля, анализа и принятия управленческих решений по всем функциональным сферам деятельности предприятия.

2. Цели, задачи и функции контроллинга.

Цель контроллинга

Целью контроллинга является предоставление руководству комплексной информации, необходимой для управления развитием предприятия.

Задачи контроллинга

Построение системы стратегических и оперативных (тактических) целевых показателей деятельности предприятия;

Использование механизмов контроля в целях обеспечения согласованной работы коллектива предприятия в направлении поставленных целей;

Исследование альтернативных вариантов достижения поставленных целей, обоснование выбора оптимального варианта;

Группировка и обобщение затрат и результатов в различных аналитических разрезах (по видам затрат и результатов, местам формирования, центрам ответственности, объектам калькулирования);

Координация деятельности структурных подразделений, отделов и сотрудников предприятия, планирование, бюджетирование;

Анализ деятельности предприятия, обоснование необходимости осуществления корректирующих воздействий;

Оценка эффективности и целесообразности инвестиционных проектов и тактических управленческих решений

Функции контроллинга

Цели и задачи контроллинга реализуются в ходе выполнения следующих функций контроллинга:

1. измерительная - разработка системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия, структурных подразделений, отдельных сотрудников, мониторинг деятельности предприятия и состояния экономики предприятия.

2. внутреннего контроля деятельности предприятия структурных подразделений и отдельных сотрудников.

3. координирующая - координация деятельности всех звеньев предприятия.

4. корректирующая - использование механизмов обратной связи при принятии корректирующих мер управленческого воздействия.

5. сервисной - предоставление менеджерам необходимой для управления информации.

3. Роль контроллинга в управлении предприятием, его взаимосвязь с другими функциями управления. Современный контроллинг охватывает методы прогнозирования, нормирования, планирования, анализа, контроля, управления персоналом и др. На стадии планирования роль контроллинга заключается в разработке методик и графика планирования, предоставлении информации для составления планов, разработке системы стратегических и оперативных планов на предприятии, планировании стратегии развития предприятия, разработке и установлении системы подконтрольных показателей оценки деятельности предприятия и его подразделений, координации деятельности структурных подразделений предприятия, оптимизации использования ма-териальных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов предприятия.

В контроллинге реализуются все типы, формы и системы контроля. Контроллинг включает в себя проведение контроля экономичности текущей деятельности предприятия и его структурных подразделений, измерение и оценку эффективности деятельности предприятия в целом и в различных аналитических разрезах (поструктурным подразделениям, видам продукции, бизнес-процессам, сегментам рынка и др.), оценку рентабельности видов продукции, каналов сбыта, оценку экономической эффективности и целесообразности принимаемых управленческих решений и т.д. В контроллинге контроль должен быть нацелен на перспективу. Поэтому могут проводиться контроль правильности выбора целей, контроль внешних и внутренних ограничений, мешающих предприятию достичь поставленных целей, бюджетный контроль, мониторинг внешней и внутренней среды хозяйствования. При этом часто производится сравнение фактических показателей деятельности предприятия с показателями прошлых периодов, плановыми показателями, аналогичными показателями лидеров отрасли, конкурентов.

Роль контроллинга при предоставлении необходимой для управления информации заключается в реализации механизмов обратной связи, обосновании выбора корректирующих мер управленческого воздействия, использовании последних достижений информационных технологий для организации информационных потоков на предприятии, интегрированной реализации методик планирования, учета, контроля и анализа и построении системы внутренней отчетности на предприятии.

Контроллинг играет важную роль в антикризисном управлении, что предполагает анализ сценариев развития предприятия, подготовку альтернативных вариантов плана действий, построение системы подконтрольных показателей деятельности, бюджетирование, координацию деятельности структурных подразделений и отделов предприятия, своевременное выявление возникающих проблем, соответствующую корректировку деятельности предприятия, обеспечение устойчивого финансового состояния предприятия, выявление слабых сторон и узких мест в его деятельности, осуществление непрерывного мониторинга состояния предприятия и внешнего окружения.

4. Структура контроллинга. Компоненты и разделы контроллинга. В организационном аспекте в контроллинге выделяются следующие секторы:

1) финансовый;

2) производственного калькулирования;

3) финансового планирования и экономического анализа;

4) инвестиций;

5) информационных технологий;

6) корпоративного развития.

Тогда классификация направлений контроллинга в зависимости от функцио-нальной принадлежности может включать следующие разделы:

1) контроллинг закупок и складирования;

2) контроллинг производства;

3) контроллинг продаж;

4) контроллинг финансовых инвестиций;

5) контроллинг логистики;

6) контроллинг капитальных вложений;

7) контроллинг мотивации и управления кадрами;

8) контроллинг обеспечения ресурсами;

9) контроллинг холдинговых взаимоотношений и т.п.

5. Виды контроллинга. Соответственно, и контроллинг, как инструмент управления, подразделяется на:

− стратегический (делать правильное дело);

− оперативный (делать дело правильно);

− диспозитивный (что делать, если дело делается неправильно). «Делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

6. Управленческий учет, информационное обеспечение, планирование и мониторинг. Планирование

Планирование - на этой стадии цели предприятия превращают в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей. На основе этого разрабатывают стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению.

Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя, насколько они соответствуют целям предприятия и стимулируют к действию, насколько их выполнение реально. Управленческий учет

В ходе выполнения плана осуществляют оперативный управленческий учет, который отражает всю финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Управленческий учет - инструмент системы контроллинга - принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений. Информационные потоки

Важнейший элемент системы контроллинга - система информационных потоков на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации. В системе контроллинга на первый план выходит релевантность информации: насколько она существенна для принимаемого управленческого решения. Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль. Несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений. В то же время существенная, но достоверная лишь на 95% может оказаться большим подспорьем руководителю при решении управленческих задач.

Релевантными для принятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением и по которым имеется в наличии информация по следующим направлениям:

    условия, в которых принимается решение;

    целевые критерии;

    набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

    последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

Мониторинг

Владея информацией, руководитель может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми.

На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о тенденциях развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать.

Изменение условий внешней и внутренней среды предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров. Необходимо проверить, насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, и сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей.

На основании изменения целевых параметров, а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия корректируется план действий по достижению целей, и уже этот новый, пересмотренный план воплощается в жизнь, т.е. круг замыкается.

7. Определение стратегического контроллинга. Сущность стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг представляет собой интегрированную контрольно-информационную систему управления предприятием, нацеленную на обеспечение эффективного функционирования и выживания предприятия на длительную перспективу.Сущность стратегического планирования состоит в том, чтобы через генерирование и выбор соответствующих стратегий определить оптимальный путь развития организации с точки зрения повышения ценности капитала. Поэтому стратегическое планирование - это прежде всего планирование достижения целей.8. Понятие и задачи стратегического контроллинга. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга, т. е. ставит нормативные рамки.

Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации.

При формировании стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

    формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

    установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

    определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

    перепроверка реальных величин по отношению к нормативным проводится путем сравнения плана и факта (т. е. по статистике за прошедший период) и сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

    фиксация отклонений и анализ причин отклонений;

    выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

Становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

Первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

Участие в постановке стратегических целей;

Участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

Мониторинг системы стратегических индикаторов/ показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

Контроль процесса реализации общей стратегии;

Координация всех этапов стратегического управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы

9. Определение оперативного контроллинга. Сущность оперативного контроллинга. Оперативный контроллинг представляет собой контрольно-информационную систему управления, направленную на обеспечение достижения текущих целей предприятия (прежде всего целей прибыльности, рентабельности и ликвидности) на основе принятия своевременных решений по оптимизации соотношения «затраты - прибыль».

Сущность каждого из рассматриваемых аспектов стратегического и оперативного контроллинга в большинстве источников определяется лаконично, в форме афоризма: «делать правильное дело» - стратегический контроллинг; «делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

10. Понятие и задачи оперативного контроллинга. Основной его целью является обеспечение текущей реализации стратегических планов развития предприятия. В соответствии с этим оперативный контроллинг решает следующие задачи:

    обеспечение достижения текущих целей деятельности предприятия, установленных в соответствии со стратегией развития, в том числе обеспечение заданного уровня прибыльности и ликвидности предприятия;

    определение совокупности подконтрольных показателей для текущего управления;

    планирование и бюджетирование текущей деятельности предприятия, путей и сроков достижения текущих целей деятельности предприятия;

    управление узкими местами в производственных и сбытовых возможностях предприятия, обеспечение наиболее эффективного и производительного использования ресурсов предприятия;

    план-фактный анализ затрат и доходов по видам продукции, секторам рынка, группам покупателей и в других аналитических разрезах;

    мониторинг текущего финансового состояния предприятия, управление денежными потоками;

    анализ текущих изменений спроса, тенденций в поведении потребителей и соответствующие корректировки маркетинговой и производственной программ

11. Инструменты стратегического и оперативного контроллинга. Инструменты оперативного контроллинга:

    АВС-анализ

    XYZ-анализ

    Анализ объема заказов

    Оптимизация объемов заказов при закупке

    Анализ величин в точке безубыточности

    Метод расчета сумм покрытия

    Анализ возникающих на предприятии узких мест

    Методы расчета инвестиций

    Расчет производственного результата на краткосрочный период

    Оптимизация размеров партий продукции

    Комиссионное вознаграждение торговых представителей

    на базе сумм покрытия

    Кружки качества

    Анализ скидок

    Анализ областей сбыта

    Функционально-стоимостной анализ

Стратегический анализ и инструменты стратегического контроллинга:

    Собственное производство - поставки со стороны.

    Кривая опыта.

    Анализ конкуренции.

    Логистика.

    Портфельный анализ.

    Анализ потенциала.

    Кривая жизненного цикла продукта.

    Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

    Стратегические разрывы.

    Разработка сценариев.

12. ABC-анализ. ABC-анализ является важным инструментом, используемым на предприятии для определения ключевых моментов и приоритетов.

При ABC-анализе сопоставляются показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Задача анализа: выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют большие стоимостные значения.

Тогда можно относительно быстро воздействовать на всю совокупность в соответствии с целевыми представлениями.

Сферы применения:

    в материально-техническом обеспечении (количество и стоимость деталей в разрезе поставщиков),

    производстве (исследование и изменение постоянных затрат.)

    сбыте (заказы и продаваемая продукция, группы продуктов, группы клиентов и области продаж).

КЛАССИФИКАЦИЯ ПОСТАВЩИКОВ И ДЕТАЛЕЙ

Таким инструментом, как ABC-анализ, должен пользоваться специалист по закупкам и заведующий складом . При помощи АВС-анализа в этих областях деятельности необходимо разделить существенные и несущественные процессы закупок и складиро­вания. Следует сконцентрировать внимание на материалах, име­ющих большое экономическое значение , с целью снижения затрат за счет проведения целевых мероприятий. Таким образом можно существенно повысить эффективность закупочной и склад­ской деятельности.

ABC-анализ может быть эффективно применен в отделе закупок и на складе. С наиболее важными поставщиками, которые, как правило, производят А-детали, работа должна проводиться иначе, чем с поставщиками, которые изготавливают только С-детали.

За счет концентрации усилий на А-поставщиках и А-деталях на предприятии можно сэкономить много времени. Таким образом, становится возможным, чтобы руководители отдела закупок и склада более интенсивно занимались важными для предприятия задачами. Проведение АВС-анализа

Для оценки степени важности задач подходит прежде всего ABC-анализ. Практика постоянно подтверждает, что в процессе производства продукции первые 5-20% входных параметров обеспечивают достижение 75-80% результативных параметров. Остальные 80-95% входных величин дают только около 5-20% общего результата.

На многих предприятиях мы устанавливаем, например, что 20% всех клиентов дают около 80% оборота.

Порядок выполнения АВС-анализа:

    Составление списка всех видов деятельности на соответствующий плановый период в один месяц.

    Упорядочение всех задач по важности, т.е. по их стоимостной оценке для достижения установленных целей.

    Оценка всех учтенных видов деятельности в соответствии с АВС-шкалой.

    Проверка личного временного графика с точки зрения соответствия важности задач и запланированного на их выполнение времени.

    Корректировка временного графика в соответствии с установкой на А-, В- и С-задачи.

А-, В-, С-задачи должны быть четко разграничены. Как предприниматели, так и руководители должны определить приоритетность задач Решение С-задач следует по воз­можности делегировать своим сотрудникам.

Если делегировать решение С-задач и части В-задач, у предпринимателей и руководителей появится больше времени для других важных и срочных дел. Следует обратить внимание на то, чтобы наряду с задачами и ответствен-ностью делегировались и соответствующие права. Решение задач должно поручаться только работникам, которые находятся в прямом подчинении руководителей подразделений. Таким образом достигается лучшая мотивация и повышается квалификация работников. Необходимо регулярно контролировать выполнение делегированных задач. За хорошее выполнение порученных работ следует высказать признание. Тогда ускоряется процесс обучения и улучшается мотивация сотрудников. Предприниматели и руководители должны вплотную заниматься решением А-задач. Дополнительно выигранное время может быть использовано для решения стратегических вопросов и творческой-деятельности. Многообразие продукции, ориентация на клиента и гибкость дают преимущества в конкурентной борьбе, которые обеспечивают успешное управление предприятием. 13. Анализ объема заказов. Цель анализа объема заказов - регулярное отслеживание этого показателя и улучшение его значений. Поэтому необходимо ежемесячно или ежегодно рассчитывать средний объем заказов. Особое значение имеет выделение доли мелких заказов, поскольку их количество должно систематически снижаться.

При проведении анализа объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы. Наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Успех предприятия существенно зависит от структуры объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции.

При проведении анализа затрат на оформление и обработку заказов мы видим, что они включают в себя прежде всего затраты на персонал для работников отдела обработки заказов и материальные затраты (калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты, затраты на ремонт и обслуживание, затраты на канцелярские товары, почтовые и телефонные расходы). Эти постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов. Поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы создают большую нагрузку в сфере управления и сбыта. Анализ объемов заказов должен проводиться на каждом предприятии Для многих работников предприятия его результаты оказываются неожиданными Выясняется, что мелкие заказы обеспечивают получение лишь минимальной выручки Поскольку затраты на оформление и обработку одного заказа примерно одинаковы, необходимо уменьшать количество мелких заказов Положительные сдвиги в структуре объемов заказов приводят также к росту величины среднего объема заказа Это влечет за собой снижение затрат прежде всего в производстве и сбыте.

14. Оптимизация объемов заказов при закупке. Определение объема и момента осуществления заказа при закупке зависит от следующих факторов:

1) потребности производства в сырье и материалах;

2) требований к содержанию на складе;

3) ситуации на рынке закупок

При определении объема заказа есть две возможности.

Закупка больших количеств через большие промежутки времени. Закупка больших количеств имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и благодаря обеспечению относительно большей надежности текущего производства. Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала с большими процентами и значительные складские затраты.

Закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени. В случае более частых закупок небольших количеств через небольшие промежутки времени, названные выше достоинства и недостатки меняются местами. Благодаря более быстрому складскому обороту связывается меньше капитала, что приводит к снижению процентов и складских запасов. Кроме того, уменьшаются риск порчи, потери и старение товаров на складе в связи с более короткими сроками хранения. Освобождаются также складские помещения, которые могут быть использованы для других целей.

Таким образом, проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать две противоположные тенденции в динамике затрат

а) Постоянные затраты на приобретение.

Эти затраты возникают независимо от объема заказа. К ним относятся расходы на оформление заказа и бухгалтерские операции, канцелярские работы, приемку материалов и почтовые расходы. Уровень постоянных затрат возрастает с ростом количества заказов в течение планового периода

б) Складские затраты.

Эти затраты зависят преимущественно от объемов складских запасов и их стоимости. К складским затратам относятся прежде всего затраты на содержание помещений, затраты на персонал, калькуляционная амортизация, калькуляционные проценты на связанный складом капитал, износ или утраты, а также затраты на складские приспособления.

При этом необходимо учитывать, что постоянные затраты на приобретение и складские затраты изменяются в противоположном направлении

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение.

Для расчета оптимального объема заказа применяется, как правило, следующая формула:

Ставка складского процента определяется так:

ставка складского процента = (складские затраты/ средний складской запас) х 100. Оптимальный объем заказов имеет большое значение для предприятий, поскольку его учет позволяет систематически снижать затраты в сфере закупок и на складе. Работники отдела закупок приобретают в таком случае ориентиры на будущее

При помощи ЭВМ оптимальные объемы заказов для А-, В- и С- деталей можно быстро рассчитать и использовать для составления вспомогательных таблиц. Следует помнить, что оптимальный объем заказов должен быть только ориентиром Возможны отклонения от расчетной величины за счет применения шкал скидок, минимальных объемов заказов или упаковок определенных размеров

15. Анализ величин в точке безубыточности. Анализ величин в точке безубыточности предполагает, что отчетность на предприятии содержит раздельные данные о переменных и постоянных затратах. Это характерно для системы расчета прибыли на основе сумм покрытия.

При этом методе четко и наглядно представляются взаимосвязи между выручкой от реализации продукции, затратами и прибылью. Результаты анализа величин в точке безубыточности могут быть представлены в аналитическом и графическом виде. Графическое представление предпочтительнее, поскольку мой опыт говорит о том, что работники предприятий лучше и быстрее воспринимают диаграммы, а значит, характер изменения прибыли при изменении выручки и затрат может быть показан более наглядно.

При помощи анализа величин в точке безубыточности можно определить критическую величину, показывающую, когда выручка покрывает общие затраты предприятия.

Анализ величин в точке безубыточности дает руководителям всех уровней в концентрированном виде информацию для лучшего принятия решений в будущем. Этот анализ часто используется на практике, поскольку при его помощи довольно просто проверить различные альтернативы. Посредством такого анализа мы можем лучше оценить возможности получения прибыли. Кроме того, становятся очевидными гарантии безубыточности предприятия. Размер прибыли и гарантии ее получения - важные факторы для успешного управления предприятием.

Мы можем достаточно просто рассчитать, какое влияние оказывают изменения количеств и цен продаж, а также переменных и постоянных затрат на прибыль. При помощи простых уравнений определяются критическая выручка, диапазон надежности и коэффициент надежности.

Точку безубыточности мы можем представить на графике. Наряду с этим возможно аналитическое представление результатов Предпочтительнее графическая форма представления

Для анализа величин в точке безубыточности необходимо разделить общие затраты предприятия на переменные и постоянные. Если краткосрочный расчет прибыли осуществляется в комбинации с расчетом прибыли на основе сумм покрытия, то необходимые данные могут быть взяты из этого расчета.

Рис. 12. Нахождение точки безубыточности на базе переменных затрат

Рис. 13. Представление точки безубыточности на графике с постоянными затратами, лежащими над переменными затратами

Рис. 14. Представление точки безубыточности на графике с дифференцированным показом переменных и постоянных затрат

Рис. 15.ТочкабезубыточностинаграфикеСПО

Анализ величин в точке безубыточности позволяет просто проверять предлагаемые альтернативы. Влияние различных решений на величину прибыли можно показать достаточно четко.

На предприятиях, имеющих различные продуктовые группы, регионы продажи и группы клиентов, графики для точки безубыточности можно изобразить в таком виде, что они будут показывать влияние изменений объемов продаж, цен и отдельных составляющих переменных или постоянных затрат. Используя такую информацию, руководители всех уровней могут принимать более обоснованные решения и систематически увеличивать прибыль.

Главной целью этого вида контроллинга является создание такой системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты – прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартных отчетов.

Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты.

1. «ABC-анализ». Метод основан на разделении покупных материалов, поставщиков и задач рабочего дня на три группы. Считается, что, как правило, небольшому количественному выражению соответствует большое стоимостное выражение – это группы «А» и «В». Следует уделить пристальное внимание этим группам, а по группе «С» проводить или выборочный контроль, или установить для нее минимальный резерв. Этим методом акцентируется внимание руководства на действительно дорогостоящих и решающих участках. Хотя считается, что метод эффективен при больших оборотах на предприятии, но и очень малым предприятиям не стоит им пренебрегать.

2. Анализ объема заказов. Метод практически аналогичен «АВС-анализу», но отличается тем, что исследованию подвергаются покупатели и заказчики. Считается, что относительно небольшое количество заказчиков формирует подавляющую часть объема реализации. Рекомендуется снижать количество мелких заказчиков. Метод также эффективен при больших оборотах на предприятии, поэтому для малых предприятий не особо пригоден. (Ведь им как раз приходится бороться за каждого заказчика.)



3. Оптимизация объемов заказов при закупке. Как правило, с увеличением объема закупаемой партии снижается ее цена. Однако при этом увеличиваются и расходы на содержание склада. Оптимальной партией закупки материалов считается такое количество материала, которое покажет точка пересечения кривых складских затрат и стоимости партии материала. К сожалению, небольшие размеры закупок и складов чаще всего не дают возможности малым предприятиям эффективно использовать этот метод.

4. Метод расчета сумм покрытия. Основан этот метод на системе директ-костинга. Расчет прибыли начинается от имеющейся рыночной цены, из которой последовательно вычитаются прямые, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, и соответственно формируются «сумма покрытия 1», «сумма покрытия 2» и «сумма покрытия 3» (это и есть наша прибыль). Метод представляет наиболее точный результат доходности или убыточности изделия. Максимально целесообразен для применения малым бизнесом.

5. Анализ величин в точке безубыточности. Путем деления постоянных затрат предприятия на «сумму покрытия 1» товара (из предыдущего метода) находится минимальное количество изделий, которое необходимо реализовать с целью избежания риска убытков. Далее можно рассчитать сумму минимальной выручки предприятия или размер минимальной загруженности оборудования. Очень удобный метод, если предприятие выпускает только один вид изделий. При наличии нескольких разноплановых видов продукции необходимо производить распределение постоянных затрат между ними, что бывает не всегда удобно.

6. Анализ возникающих на предприятии узких мест. Происходит поиск места ограниченных возможностей предприятия: по времени, материалам, оборудованию. Для различных изделий рассчитывается величина доходности, формируемая на единицу узкого места. (Проще говоря, если у нас, например, ограниченное количество сырья, то использовать его надо для производства только тех товаров, продажа которых приносит нам максимальный доход.) На основе этого показателя происходит расчет оптимальной структуры выпуска продукции.

7. Методы расчета инвестиций. К ним относятся методы оценки отдельных инвестиционных объектов (статические):

метод сравнения по издержкам;

метод сравнения по прибыли;

метод расчета рентабельности;

метод расчета срока амортизации;

динамические:

метод расчета ценности капитала;

метод расчета внутренней нормы рентабельности;

метод аннуитетов.

Могут применяться малыми предприятиями в полном объеме, но для этого все эти методы предпринимателю придется изучать отдельно.

8. Оптимизация размеров партии продукции. Считается, что оптимальный размер выпускаемой партии продукции находится как результат пересечения кривой постоянных затрат, которые снижаются с увеличением объема выпуска готовой продукции, и кривой роста складских затрат. Небольшие объемы производства на малых предприятиях не позволяют достаточно эффективно использовать этот метод. Но, с другой стороны, при таком росте арендных ставок на складские помещения, который наблюдается сейчас, над применением этого метода стоит серьезно задуматься и малому бизнесу.

9. «Кружки качества». Этот более чем экзотический для нашей страны метод был впервые разработан в Японии, а в настоящее время активно используется на многих зарубежных предприятиях. «Кружки качества» – это группы сотрудников предприятия, созданные для решения какой-либо производственной проблемы. Этот метод позволяет высвободить инициативу работников, позволяет им отождествить себя с предприятием, то есть активно задействован «человеческий фактор». Один из наиболее сложных методов, так как тесно связан с непредсказуемой областью психологии. Однако, в случае успеха, эффект может быть ошеломляющим. На малых предприятиях метод использовать даже легче, чем на крупных ввиду более тесных личных контактов трудящихся. Многие предприниматели и так используют этот метод, даже не подозревая об этом: ведь они часто советуются со своими работниками. Значит, остается только поставить все это на научную основу.

10. Анализ скидок. При предоставлении скидки снижается величина доходности изделия, которая должна компенсироваться увеличением количества продаж в целом. Метод позволяет рассчитать соотношения между снижением уровня прибыльности из-за предоставления скидок и необходимым размером увеличения реализации, чтобы покрыть эти скидки.

11. Анализ областей сбыта. Производится анализ получаемых сумм покрытия в разрезе регионов сбыта продукции. Достаточно эффективен для малых предприятий в сфере торговли, имеющих несколько точек сбыта. В этом случае должен происходить отдельный анализ деятельности каждой торговой точки.

12. Функционально-стоимостной анализ. Самый сложный и дорогостоящий метод. В процессе функционально-стоимостного анализа происходит полная раскладка процесса производства на минимальные составные элементы, каждый из которых подробно и дотошно изучается, обосновывается его необходимость, а также целесообразность связанных с ним затрат времени и сырья. После подробного анализа происходит синтез изученных элементов, и формируется новая система. Как правило, функционально-стоимостной анализ позволяет существенно сократить расходы, но его применение целесообразно не чаще чем раз в пять-шесть лет из-за сложности и дороговизны этого метода.

13. «XYZ-анализ». Проводится разделение закупаемых для производства материалов на три группы в разрезе структуры потребления: потребление носит постоянный, колеблющийся или разовый характер. Эффективно комбинирование данного метода с «АВС-анализом». Направлен на оптимальное регулирование поставок. Эффективен в случае наличия больших складских запасов.

Подводя итоги, можно сказать, что на малых предприятиях применение многих из этих методов серьезно затруднено, так как они эффективно применяются к большим массивам экономической информации, то есть подходят в основном для крупных производственных комплексов. Но на самом-то деле для того, чтобы добиться положительного экономического результата для своего бизнеса, совсем необязательно применять их все.

Для малых предприятий, по нашему мнению, вполне можно рекомендовать использование следующих инструментов контроллинга:

анализ величин в точке безубыточности;

метод расчета сумм покрытия, который является основой контроллинга на любом предприятии (и большом, и малом);

анализ возникающих на предприятии узких мест;

методы расчета инвестиций;

«кружки качества»;

анализ скидок;

анализ областей сбыта.

13. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте (+ см. 10-11-12)

Служба контроллинга вы­ступает в качестве координатора между правлением и подразделе­ниями предприятия при разработке стратегических и оперативных планов, а также осуществляет контроль за их выполнением.

Сегодня текущий контроллинг в своей деятельности не может довольствоваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Этому учету неизвестны многие понятия и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий. Основные принци­пы, методы и инструменты управленческого учета достаточно хо­рошо представлены в зарубежной переводной и отечественной лите­ратуре, поэтому они не требуют дополнительного разъяснения.

В организациях, различающих и признающих важность как опе­ративного, так и стратегического менеджмента, как правило, в самостоятельные организационные единицы выделяют подразделения текущего и стратегического контроллинга.

Два типа контроллинга - стратегический и оперативный.

1) Стратегический - помощь в использовании всего потенциала, определяет цели и задачи для оперативного. Целевая функция - обеспечение успешного функционирования. Показатели успеха – доля рынка, рост рынка и т.д. Перспектива - долгосрочная и среднесрочная. В целях поддержания стратегического плана нужно осуществлять стратегический контроль. При формировании его концепции решают задачи:

Установление нормативных величин;

Определение реальных величин;

Выявление необходимых действий для управления отклонениями.

Процесс стратегического контроля - 3 фазы:

Формирование конрольных величин;

Проведение контрольной оценки;

Принятие решения.

Основной источник информации в стратегическом контроллинке - стратегический учет, а инструмент - метод стратегических балансов. Они могут быть внешние (измерение шансов и рисков компании на рынке), и внутренние - выявление узких мест на предприятии.

2) Оперативный - оказание помощи в достижении запланированных целей. Показатели - прибыль, рентабельность, краткосрочная перспектива. Основная задача - обеспечение поддержки менеджерам для достижения запланированных показателей. Основное отличие - стратегический ориентируется на тенденции, операционный - на настоящее.

Управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Эта производственная функция состоит изопределения действительных значений и их сравнения с заданными значениями, чтобы принять решение о результате реализации.

Если наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо найти причину этого.

Контроль - это процесс определения, оценки и информирования об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадениях и результатах их анализа.

Контроллинг - это, прежде всего управленческая концепция, которая охватывает все сферы деятельности предприятия: финансы и учёт, менеджмент и маркетинг, интегрируя и координируя деятельность различных служб для достижения оперативных и стратегических целей.

В наиболее общем виде, контроллинг определяется как интегрированная система управления, которая охватывает планирования и контроль руководство и менеджмент.

Рис. 1. Функции контроллинга

Концепция контроллинга

Рис. 4. Концепция контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, вершиной которой является система целей предприятия, а гранями - различные факторы, определяющие требования к организации системы управления компанией. Эти факторы можно поделить на общие и специальные. Первые обусловлены рассмотрением процесса управления в рамках целеориентированной структуры потенциала и совокупности фаз принятия решений, базирующегося на комплексе инструментов управления компанией. Они типичны для всех хозяйствующих субъектов. Вторые предусматривают учет специфики предприятия и управление им в разрезе функциональных программ, производственных процессов и проектов

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количественными показателями производственного финансового учета, так и качественными характеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуществляется информационное обеспечение ориентированных на результат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга - внутреннюю область пирамиды.

Плановые и отчетные документы являются материальным "выходом" процессов обработки информации менеджерами фирмы.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА

Установление целей - определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия.

Планирование - превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ.

Управленческий учёт - основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей.

Организация информационных потоков - сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

Мониторинг - отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени.

Контроль - фиксирование и оценка свершившихся фактов.

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

GAP- анализ - в контексте контроллингаGAP- анализ означает анализ отклонений фактического развития ситуации от запланированного.

Портфельный анализ - подход к управлению финансами предприятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности.

Расчёт маржинальной прибыли - с помощью метода расчёта маржинальной прибыли анализируется эффективность мероприятий в области маркетинга, ценообразования и финансов.

Сравнительный анализ - анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

5. Стратегический и оперативный контроллинг

С точки зрения временного отрезка выделяют два вида контроллинга:

    оперативный (0.5 – 1 год)

    стратегический (3 – 5 лет)

Стратегический и оперативный контроллинг чаще всего разносят организационно.

Стратегический контроллинг связан с инновациями, при этом высока степень неопределенности.

Стратегический контроллинг поддерживает стратегический менеджмент (руководство), но и сам нуждается в информационной поддержке в виде размытых множеств, пожеланий (численных и нечисленных) и т.п.

Стратегические приоритеты выше оперативных. Стратегический менеджмент должен выявить потенциалы. Результатом работы стратегического контроллинга являются аналитические отчеты, касающиеся возможных стратегических перспектив предприятия. Четкой процедуры стратегического планирования не существует.

Задача оперативного контроллинга – «собрать урожай» на определенном рынке с определенными ресурсами, определенным продуктом по определенной цене и т.д. Оперативный контроллинг должен обеспечить правильное выполнение порученной задачи и не может менять входные условия – ограничен рамками и должен достичь заданных значений показателей.

Оперативный контроллинг в большинстве случаев работает в периоде до года. Период обновляемости продукции может быть полгода.

Это наиболее разработанная часть и уже сложившиеся технологии управления. Уровень определенности высокий, цели можно достаточно легко выразить количественно, развит анализ отклонений. Достаточно высокий уровень реализации, все внешние ограничения являются интервальными переменными.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета (СУУ).

СУУ - это синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений, а собственникам - для контроля бизнеса.

Табл. 2. Компоненты СУУ по каждой функции управления

Стадии управления

Функции управления

Компонента СУУ как инструмент оперативного контроллинга

Принятие управленческого решения

Прогнозирование Планирование

    Система бюджетирования

    Экономико-математическая модель бизнеса, описывающая связь затраты - объем деятельности - прибыль

    Система подготовки и обоснования управленческих решений

Реализация решения

Организация Координация и регулирование Активизация и стимулирование

    Система учета ответственности.

    Система оперативной управленческой отчетности

    Система оперативного мониторинга "план - факт

Контроль

Учет Анализ

    Система управленческой финансовой отчетности.

    Система контроля бюджетных и внебюджетных показателей

    Система нормативного калькулирования

Контроллинг представляет собой особую концепцию управления предприятием, которая опирается на комплексное информационное и организационное соединение процессов координирования, планирования и контроля.

Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия.

Контроллинг - это функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.

Это лишь два из множества определений. Разнообразие определений контроллинга даёт основание говорить о контроллинге не как о системе определенных знаний, а скорее, как о философии или о концепции управления предприятием, под которой следует понимать совокупность мнений о целях и задачах контроллинга, его организации и инструментарии на предприятии.

В деятельности фирмы контроллинг - это целостная концепция управления предприятием, направленная на выявление шансов и рисков, связанных с получением прибыли.

Основную роль в контроллинге играет исследование экономической сферы предприятия, определение текущего состояния «есть» по отношению с состоянием «должно быть», моделирование управленческих воздействий и анализ на этой основе процессов и ситуаций, которые могут привести предприятие к намеченным целям.

Контроллинг ориентирован на эффективное использование ресурсов и развитие компании в долгосрочной перспективе. Для реализации своих функций менеджерам необходима полная, достоверная и своевременная информация. Необходима не просто информация, а информация систематизированная, проанализированная, интерпретированная и агрегированная. Именно в этом заключается миссия контроллеров: в информационной, а также консультационной поддержке менеджеров для того, чтобы менеджеры могли качественно исполнять свою работу.

Контроллинг направлен на поддержку процессов принятия решений. О должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учёт, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Концепция контроллинга может быть представлена как технология управления областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя:

Определение целей деятельности;

Отражение этих целей в системе показателей;

Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей;

Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей;

Исследование причин отклонений фактических значений показателей от плановых;

Разработка на этой основе вариантов управленческих воздействий по минимизации отклонений.

Области менеджмента, такие как планирование, контроль, анализ, учёт являются не сколько составными частями (подсистемами) контроллинга, сколько инструментальными областями и организационными механизмами, на основе информации от которых реализуется функция контроллинга на предприятии. Система контроллинга лишь использует данные приёмы в своей деятельности и оперирует информацией - результатами, которые сформировались в ходе реализации на предприятии соответствующих функций управления. Сущность контроллинга заключается в сведении воедино, интеграции, этих информационных потоков и на основе их координации, определения направления воздействия на внешнюю и внутреннюю среду для достижения цели и своевременного доведения информации до лиц, принимающих управленческие решения (управляющей подсистеме).

Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

Ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;

Появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;

Отсутствие согласования целей;

Устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

Отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

Дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

После того как руководство убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, следующим этапом будет создание службы контроллинга. Для успешной деятельности крупного предприятия в условиях конкуренции она необходима. Однако многие предприятия не создают специальную службу, а распределяют функции контроллинга среди имеющихся структурных подразделений - бухгалтерии, экономической службы и т.д.

Система контроллинга стремится так управлять процессом текущего анализа показателей, чтобы исключить ошибки и отклонения как в настоящем, так и в будущем.

Внедрение на предприятии системы контроллинга позволяет повысить эффективность всего процесса управления его экономической деятельностью. Можно с уверенностью утверждать, что при сравнительно небольших затратах хозяйственные организации получают в свое распоряжение специализированную, системно-организованную информацию для оперативного и стратегического управления. Таким образом, с внедрением системы контроллинга в сферу управления предприятия получают совокупность современных методов и инструментов менеджмента, необходимых для предвидения будущих угроз и достижения прогнозируемых перспектив на основе системы адаптации к постоянно меняющимся условиям.

Виды контроллинга:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

Также можно выделить тактический контроллинг, который занимает промежуточное положение между стратегическим и оперативным.

Цель стратегического контроллинга - обеспечивать выживаемость предприятия и отслеживать его движение к намеченной стратегической цели развития. Основными элементами являются сбор и обработка информации о внешнем окружении организации, о выполнении запланированных показателей по всему предприятию. Стратегический контроллинг призван обеспечивать ориентацию предприятия на потенциал успеха, который может быть охарактеризован как шансы и риски.

Роль оперативного контроллинга - обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия. Между оперативным и стратегическим контроллингом постоянно происходит информационный обмен.

Движение к стратегическим целям осуществляется постоянно из года в год посредством выработки и достижения целей оперативных. Устанавливая оперативные цели в гармонии со стратегией, достигая эти цели и задавая очередные оперативные рубежи исходя из текущего состояния бизнеса, компания пошагово будет приближаться к своим стратегическим целям. В этом процессе немаловажным является также горизонтальное согласование оперативных целей отдельных направлений бизнеса и бизнес-единиц, и интеграция этих целей с оперативными целями компании в целом.

Очевидно, что достигать оперативные цели можно разным способом и с разной скоростью. Также очевидно, что оптимальным является достижение этих целей посредством наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов компании. Здесь следует вспомнить 4 основные функции менеджмента: планирование, организацию, управление и контроль. Соответственно, становится понятной роль контроллеров, которые через организацию системы оперативного контроллинга, включающего в себя подсистемы оперативного планирования, учета, контроля и анализа, содействуют менеджменту в оптимальном достижении оперативных целей компании. Другими словами, контроллеры помогают менеджерам делать дело правильно.

Следует отметить взаимосвязь, существующую между стратегическим и оперативным контроллингом. С одной стороны стратегический контроллинг устанавливает маяки, указывающие оперативному контроллингу направление движения, с другой стороны, оперативный контроллинг, сопровождая компанию в ее движении от маяка к маяку, фиксирует скорость движения и израсходованные ресурсы, тем самым проверяя реалистичность стратегических целей, и при необходимости предлагает менеджменту пересмотреть эти цели или достичь их иным путем, т.е. изменить места дислокации оставшихся маяков.

Цель оперативного контроллинга - создание системы управления для достижения текущих целей предприятия, а также принятия своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты - прибыль". Он несет ответственность за поддержание и обоснование оперативных решений. Другими словами, оперативный контроллинг обеспечивает прибыльность и ликвидность предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении выручки от реализации и затрат.

Инструментом реализации концепции оперативного контроллинга, который дает управленческую информацию для планирования, контроля, оценки и непрерывного совершенствования организации, является система управленческого учета, синтез организационной структуры и выполняемых ею функций по обеспечению процесса выявления, измерения, накапливания, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, необходимой руководству компании для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспечение методической, информационной и инструментальной поддержки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Сущность оперативного контроллинга заключается в формировании средств и методов эффективного управления текущими целями предприятия, которые могут быть определены как прибыльность и ликвидность.

Задачи оперативного контроллинга:

* руководство при планировании и разработке бюджетов (текущее и оперативное планирование);

* определение узких и поиск слабых мест для тактического управления;

* определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями;

* сравнение плановых и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений;

* анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов;

* мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.

Между стратегическим и оперативным контроллингом существуют характерные отличия:

Стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;

Контроль предпосылок, успеха и результата имеет различное значение для обоих видов контроллинга;

Объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом они не идентичны;

В области оперативного контроллинга преобладает контроль со стороны отдела контроллинга, а в стратегическом контроллинге - самоконтроль.

На рисунке 1 представлено разграничение оперативного и стратегического контроллинга в системе контроллинга предприятия

Рисунок 1. Разграничение оперативного и стратегического контроллинга

На практике существует тесная взаимосвязь между оперативным и стратегическим контроллингом. При стратегической постановке вопроса всегда доминирует вопрос оперативной осуществимости и наоборот, оперативные проблемы доходности могут быть не идейными при пренебрежении стратегической постановкой вопроса. Эта взаимосвязь всегда носит фундаментальный характер. Итак, основное назначение контроллинга заключается в ориентации системы управления предприятием на достижение поставленных целей. Контроллинг при этом является сложной конструкцией, объединяющей в себе различные элементы функций управления и использующий их в решении задач оперативного и стратегического характера. Вследствие этого, контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

Назначение оперативного управленческого учегНа - обеспечить максимально эффективное достижение цели краткосрочного пе­риода (года), т.е. в большинстве случаев получение максимальной прибыли. Оптимальный вариант должен выбираться путем сопос­тавления прогнозов поступления денежных средств, прироста чис­тых денежных поступлений, анализа соотношения доходов и рас­ходов, выручки и затрат хозяйствующего субъекта.

Выбранные альтернативные курсы являются основой для со­ставления сметы (бюджета) затрат и результатов. В сметах отража­ют поступления и оттоки денежных средств, доходы от продаж и связанные с производством и сбытом затраты.

Управленческая функция, или реакция менеджмента на дан- ные управленческого учета, состоит в комплексе мер по реализа­ции поставленной цели, оценке результатов деятельности различ­ных подразделений предприятия, выработке корректирующих воз­действий при отклонении от норм и нормативов затрат, объема производства и продаж.

Оперативный учет обеспечивает выявление узких мест в дея- тельности предприятия, в его производственных и сбытовых возможностях, формирует информацию для управления ассор­ти ментом продукции и товаров, затратами и результатами про­изводственно-сбытовой деятельности, помогает в определении цен предложения и участия на рынке, обеспечивает другую информацию для принятия оперативных управленческих ре­шений.

В основе оперативного управленческого учета - исчисление издержек производства и сбыта как совокупности переменных, за­висящих от объема деятельности расходов и затрат на организацию и управление предприятием, являющихся преимущественно по­стоянными, зависящими от продолжительности отчетного перио­да. Это так называемая система учета сокращенной себестоимости или переменных затрат (директ-кост, вариабль-кост, учет предель­ных расходов).

Оперативный учет для управления частично выполняет функ- ции внутреннего контроля экономичности работы предприятия и его подразделений, рентабельности производства и сбыта отдель­ных изделий, товаров и услуг.

Составной частью этого вида учета является оперативная диаг­ностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Она отслеживает и анализирует финансовое состояние организа­ций, уровень их безубыточности, оценивает риски и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.

Системы исчисления затрат и финансовых результатов на предприятии в краткосрочной перспективе поставляют цифровой материал для оперативного планирования к управления, в частности:

При составлении производственных программ и программ реализации результатов производственного процесса;

При калькулировании высших и низших ценовых границ;

При планировании заготовления и приобретения сырья и ма­териальных ресурсов и принятии решений о выборе между собст­венным производством и закупками на стороне.

Кроме того, системы исчисления затрат и финансовых резуль­татов на предприятии в краткосрочной перспективе могут исполь­зоваться для целей управления совокупными результатами дея­тельности. В процессе планирования результирующих показателей определяются целевые величины для их достижения в ходе произ­водственного процесса. При сравнении плановых показателей с фактическими проводится анализ отклонений, который поставля­ет исчерпывающую информацию о возможных мероприятиях по улучшению ситуации. Таким образом, контрольные меры на опе­ративном уровне направлены в первую очередь на корректировку уже начавших свое развитие негативных процессов.

Традиционно считается, что на базе оперативного управленче­ского учета предприятие проводит регулирующие мероприятия лишь в отношении различных групп затрат, т.е. старается их мини­мизировать. Однако не следует забывать и о том, что добиться улучшения финансовых показателей можно и путем влияния на величину выручки от реализации произведенной продукции. Управленческий учет достигает этого путем участия в регулирова­нии цен продаж, исчислении величины предельной плановой вы­ручки, в выявлении отклонений от запланированного объема реа­лизации по видам товаров, секторам рынка, группам покупателей и клиентов.

Вверх