http://fullz-free.neverlose-cc-buy-or-die.ru Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия бальмонт борис александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия бальмонт борис александрович Борис бальмонт давай поженимся

Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия бальмонт борис александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия бальмонт борис александрович Борис бальмонт давай поженимся

Борис Владимирович Бальмонт (род. 6 октября 1927 года, Шуя) - советский государственный деятель. Министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР (1981-1986 гг.). Русский. Член КПСС в 1956-1991 гг. Член Президиума Российской академии космонавтики имени К. Э. Циолковского.

Биография

Родился в семье служащего. Сын учёного-селекционера В. А. Бальмонта, внучатый племянник знаменитого поэта К. Д. Бальмонта.

Участник Великой Отечественной войны. В 1943-1946 годах - учащийся Ивановской специальной школы ВВС.

С 1946 года - студент Московского авиационно-технологического института. С 1950 года - студент Московского высшего технического училища им. Н. Э. Баумана. В 1952 году окончил Московское высшее техническое училище им. Н. Э. Баумана. Доцент (1965).

С 1952 года - работал на оборонном заводе в Саратове: инженером-конструктором, старшим инженером, заместителем начальника цеха, начальником цеха. С 1956 года - работал главным инженером завода. С 1960 года - работал директором завода.

С 1965 года - начальник 6-го Главного управления Министерства общего машиностроения СССР. С 1972 года - начальник 8-го Главного управления - член коллегии Министерства общего машиностроения СССР. С 1973 года - заместитель министра общего машиностроения СССР. С 1976 года - первый заместитель министра общего машиностроения СССР.

С февраля 1981 года - министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР.

С июля 1986 года - персональный пенсионер союзного значения.

В 1987-1992 годах - советник-посланник посольства СССР в Федеративной Республике Германии.

Депутат Совета Национальностей Верховного Совета СССР 10-11 созывов от Удмуртской ССР. Член ЦК КПСС (1983-1989), кандидат в члены ЦК (1981-1983).

Награды

  • Герой Социалистического Труда (1978)
  • четыре ордена Ленина
  • орден Почёта (2011)
  • Государственная премия СССР (1976)
  • Премия Правительства Российской Федерации имени Ю. А. Гагарина в области космической деятельности (в составе группы, за 2016 год) - за организацию разработки и создания ракетно-космической техники, использования результатов космической деятельности на базе системы космических средств двойного назначения
БАЛЬМОНТ
Борис Владимирович
06.10.1927 г. Шуя, Ивановская обл.
Живет в Москве

На время представления к званию Герой Социалистического Труда
первый заместитель министра общего машиностроения СССР.

Родился 6 октября 1927 года в городе Шуе Иваново-Вознесенской губернии, ныне Ивановская область в семье служащих. Русский. Внучатый племянник известного поэта Константина Бальмонта. Окончил 7 классов школы №2 города Шуи. В 1943-1946 годах учился в спецшколе ВВС №3 в городе Иванове, получил среднее образование.

Для продолжения учебы был направлен в Московский авиационный технологический институт им. К. Циолковского. В 1950 году продолжил учебу Московском высшем техническом училище им. Н.Э.Баумана, которое успешно окончил в 1952 году.

С марта 1952 года работал на оборонном заводе № 205 в Саратове (П/я 96, ныне ПО "Корпус"), который только что начал освоение нового вида продукции - командных гироприборов для первых баллистических ракет. Работая на заводе, прошел путь от инженера до директора: инженер-конструктор, старший инженер, заместитель начальника и начальник цеха (1952-1956), главный инженер (1956-1960), директор (1960-1965). Принимал участие в разработке и организации производства гироскопических приборов практически для всех ракет, стоявших на вооружении, а так же и для космических. За активное участие в создании и производстве изделий для управления полетом ракет и комплекса "Восток" в 1961 году награжден орденом Ленина.

В апреле 1965 года был переведен на работу в только что созданное Министерстве общего машиностроения СССР. Был назначен начальником 6-го Главного управления министерства, которому подчинялись научные, конструкторские и производственные предприятия, ответственные за разработку и изготовление приборов для ориентации, навигации и стабилизации летательных аппаратов. За успехи в разработке и производстве спецтехники был награжден двумя орденами Ленина.

В апреле 1972 года назначен начальником 8-го Главного управления того же министерства., членом коллегии министерства. Главк координировал научно-технические работы по ракетно-космической тематики. Затем заместителем и с 1976 года первым заместителем министра. В 1976 году за разработку автоматической аппаратуры для проведения успешных полетов беспилотных аппаратов на Луну стал лауреатом Государственной премии.

У казом Президиума Верховного совета СССР от 6 сентября 1978 года за выдающиеся заслуги в выполнении заданий Правительства СССР Бальмонту Борису Владимировичу присвоено звание Герой Социалистического Труда с вручением ордена Ленина и золотой медали "Серп и Молот".

Еще в 1976 году был назначен председателем Межведомственного координационного совета по создание комплекса "Энергия-Буран", стоял у истоков грандиозного космического проекта. Но довести проект до конца не довелось в связи с назначение на новую должность.

В феврале 1981 года назначен Министром станкостроительной и инструментальной промышленности СССР. Видя серьезное отставание отрасли и понимая что станкостроение является основой машиностроения, он начал реформирование с внедрения электроники, числового программного управления. Для этого в отрасли велось огромное капитальное строительство: расширялись мощности уже существующих заводов, строились новые.

В июле 1986 года вышел на пенсию, но не отошел от активной деятельности. Перешел на дипломатическую работу. В 1987-1992 годах был чрезвычайным и полномочным посланником по экономическим вопросам СССР (а затем России) в Германии.

Живет в городе-герое Москве. Главный эксперт Российского авиационно-космического центра.

Награжден четырьмя орденами Ленина (17.06.1961, 26.07.1966, 25.10.1971, 06.09.1978) российским орденом "Дружбы" (12.12.2011), медалями. Лауреат Государственной премии СССР (04.11.1976). Почетный член Российской академии космонавтики им. К.Э. Циолковского.

480 руб. | 150 грн. | 7,5 долл. ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Диссертация - 480 руб., доставка 10 минут , круглосуточно, без выходных и праздников

Бальмонт Борис Александрович. Аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия: диссертация... кандидата экономических наук: 08.00.12 / Бальмонт Борис Александрович; [Место защиты: Финансовая акад. при Правительстве РФ].- Москва, 2010.- 230 с.: ил. РГБ ОД, 61 10-8/1306

Введение

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 13

1.1. Развитие стратегического управления и его задачи 13

1.2. Сущность и виды стратегий на современном этапе развития экономики России 24

1.3. Методология обоснования и реализации стратегии развития организации 38

1.4. Основные этапы разработки и реализации стратегии организации 52

ГЛАВА 2. АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ 61

2.1. Обоснование системы показателей для разработки стратегии 61

2.2. Аналитические модели обоснования стратегии предприятия 88

2.3. Особенности аналитических инструментов разработки стратегии в условиях определенности и неопределенности 98

2.4. Аналитические инструменты, используемые при разработке стратегии в условиях риска 111

ГЛАВА 3. СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ОРГАНИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ АНАЛИТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ 120

3.1. Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа 120

3.2. Обоснование концепции сбалансированной системы показателей на предприятии 146

3.3. Практические аспекты использования сбалансированной системы показателей при разработке и реализации стратегии развития организации 174

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 178

БИБЛИОГРАФИЯ 189

ПРИЛОЖЕНИЯ 207

Введение к работе

В условиях рыночной экономики разработка стратегии развития организации становится важнейшей задачей ее менеджмента. Стратегия должна обеспечить адаптацию организации к изменениям сложной, высоко динамичной и нечеткой среды, закрепление её конкурентных преимуществ и активной позиции на рынке. Без обоснования перспектив развития невозможна выработка эффективных тактических решений, обеспечивающих долгосрочный и мультиплицированный эффект.

Это определило внимание современного менеджмента к стратегическому управлению и планированию. В странах с развитой рыночной экономикой интерес к стратегическому управлению возник во второй половине прошлого века. Следует отметить, что в условиях централизованного управления экономкой также ставились задачи разработки стратегии развития предприятий базовых отраслей промышленности, в частности разрабатывались «модели предприятий будущего», но основное внимание в них уделялось развитию бизнес-процессов и материально-технической базы предприятий. При становлении рыночной экономики внимание коммерческих организаций было направлено на разработку мер по выживанию в новых условиях и ограничивалось текущим, часто оперативным управлением. В настоящее время для отечественных предприятий все более актуальным становится эффективное управление их деятельностью на основе принятой стратегии, позволяющей успешно функционировать в условиях ужесточившейся конкуренции.

Значение стратегического управления вполне осознано, изучен опыт стратегического управления в крупных зарубежных компаниях. Остро стоит вопрос о разработке методов экономического анализа и управления, обеспечивающих сбалансированность и перспективные направления развития организации. Без действенного аналитического инструментария

разработки и реализации стратегии, а также учета стратегии в повседневной операционной деятельности предприятия его руководство не сможет добиться значительных конкурентных преимуществ, приемлемой текущей доходности и увеличения стоимости бизнеса.

На практике стратегия компании далеко не всегда выстроена четко и
прозрачно, а отношение менеджмента и сотрудников к ней носит
формальный характер. Для разработки эффективной и адекватной
рыночным условиям стратегии требуется применение определенного
аналитического инструментария, причем в определенной

последовательности. Систематизированный и сбалансированный подход, предусматривающий детальный анализ факторов внутренней и внешней среды развития организации, позволяет разработать результативную стратегию.

Однако разработка эффективной и продуманной стратегии не гарантирует успеха компании. Как показывает анализ деятельности крупных компаний, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их нечеткая реализация. Об этом свидетельствует исследования Гарвардской Школы Бизнеса о причинах провалов в реализации стратегий в 937 мировых компаниях из перечня Global-1000.

На практике как зарубежные, так и отечественные организации отслеживают эффективность своей деятельности и реализации стратегии в основном на основе финансовой отчетности и дополнительно рассчитываемых финансовых показателей. Это недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку большая часть стоимости связана с качеством нематериальных активов предприятия: квалификацией и слаженностью работы персонала, используемыми информационными системами, бизнес-процессами, инновациями, отношениями предприятия с потребителями.

Для получения этих даных необходима, во-первых, разработка аналитического инструментария, обеспечивающего четкое доведение стратегических и текущих заданий до отдельных подразделений и исполнителей, контроль за их исполнением, своевременное выявление отклонений от ожидаемых результатов и в случае необходимости их корректировок, вплоть до уточнения стратегии.

Несмотря на наличие разнообразных инструментов анализа и обоснования эффективности разработки и реализации стратегий предприятий, предлагаемых западными и отечественными экономистами, в настоящее время отсутствует целостный систематизированный аналитический инструментарий, который бы представил существующие и перспективные наработки в данной области и позволил оценить возможность практической реализуемости и полезности таких инструментов в условиях современной отраслевой структуры экономики России, сложившихся организационных структур и уровня эффективности производства.

Настоящее исследование позволит проанализировать и систематизировать инструментарий разработки и реализации стратегии предприятия, акцентируя внимание на его практическом применении и эффективности для российских организаций.

Это определило актуальность, основные направления и задачи исследования, его логику.

Вопросы стратегического управления и планирования стали активно исследоваться во второй половине прошлого века. В 1980 г. Майкл Портер опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Значительный вклад в развитие стратегического менеджмента внесли Р.Л. Акофф, И. Ансофф, И.А. Бланк, А.П. Винокуров, П.Ф. Градов, А. Гершунс, М. Горский, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Д.Клиланд, Г.Б. Клейнер, В. Краснова, Т. Левит, Дж. Лембден, Б.Г. Литвак, Г. Минцберг, Т. Питере, М. Портер, А. Стрикленд, Д. Таргет, А.Дж. Томпсон, Р. Уотерман, Г. Хамел, А.Д. Челдлер, С. Финкелынтейн.

Вопросы теории и практики оценки эффективности стратегии, в частности использования для этой цели методов экономического анализа и сбалансированной системы показателей, нашли отражение в работах Г.Александера, М.Б. Брауна, Р. Брейли, М. Вертера, О. Данилина, П.Ф. Друкера, Р. Каплана, В.Э. Керимов, Т. Колера, С. Майерса, Д. Нортона, А. Ованесова, Н.С. Пласковой, Н.-Сольве, В. Уланова, К. Уолта, М. Федина, П. Хорвата, А.Н. Хорина.

Следует отметить, что большинство работ освещают зарубежный опыт и систематизируют концепции, сформировавшиеся в зарубежных компаниях, которые не всегда можно применить в российских условиях, учитывая специфику организационных структур коммерческих организаций, ограниченность рыночной информации и полноты представления информации в бухгалтерской (финансовой) отчетности. Это определяет необходимость поиска и разработки таких методов обоснования и реализации стратегии, которые адекватны специфике российской экономики.

Следует также подчеркнуть, что российская бухгалтерско-аналитическая школа имеет свои традиции в части прогнозирования, долгосрочного планирования и аналитического инструментария обоснования долгосрочных планов развития. Среди российских ученых, исследующих аналитический инструментарий стратегического управления, следует отметить работы М.И. Баканова, СБ. Барнгольц, И.А. Бланка, О.В. Голосова, А.Г. Грязновой, В.Е. Есипова, О.В. Ефимовой,

В.В. Ковалева, М.В. Мельник, Н.С. Пласковой, С.К. Татура, Г.В. Федоровой, М.А. Федотовой, В.П. Фомина, А.Д. Шеремета и др.

В работах этих авторов обоснованно определены критерии оценки эффективности деятельности организаций и их подразделений, дана оценка полноте и достаточности информации, содержащейся в бухгалтерской и управленческой отчетности, сформированы новые подходы к управлению, разработке стратегии в условиях неустойчивого развития и неопределенности.

Вместе с тем несмотря на развитие и исследование таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре дискуссии об управлении и, по-прежнему стоит вопрос, какая стратегия делает организацию успешной.

В последние годы особое внимание уделяется вопросам реализации стратегии, контроля за эффективностью ее реализации и своевременной корректировки, что требует дальнейшего совершенствования аналитического инструментария, позволяющего оценить вклад и мотивировать весь персонал организации на решение стратегических задач.

Это поставило задачу разработки нового инструментария стратегического учета и анализа, стратегических бюджетов и контроля за их исполнением.

Цель исследования состоит в формировании системы аналитического инструментария, позволяющего обеспечить всестороннее обоснование и контроль за исполнением стратегии развития коммерческой организации, направленной на ее устойчивое развитие в условиях ужесточающейся конкуренции, повышенных рисков и неопределенности изменений окружающей среды.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

провести анализ основных концепций разработки и управления реализацией стратегии организации и дать оценку их применимости в условиях российской экономики;

систематизировать аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии, включая SWOT-анализ, GAP-анализ, факторный анализ, CVP-анализ;

Раскрыть целесообразность и результативность гармонизации
основных инструментов и методов комплексного экономического анализа,
традиционно используемого в России, и концепции сбалансированной
системы показателей (ССП);

обосновать целесообразность использования для стратегического учета функционально-ориентированного учета затрат и бюджетирования, а также других инструментов повышения эффективности стратегической деятельности предприятия, позволяющих минимизировать издержки и эффективно конкурировать на рынке, достигая поставленные стратегические цели, обеспечивая высокую текущую доходность и рост стоимости компании;

сформировать концепцию ССП с учетом отраслевой специфики предприятии и ее декомпозицию на разных уровнях управления;

Провести апробацию - доказать результативность применения
разработанного инструментария в рамках крупной организации
конкретной отрасли промышленности (на примере Магнитогорского
металлургического комбината).

Предметом исследования является аналитический инструментарий разработки и реализации стратегии коммерческих организаций, включая систему показателей оценки эффективности деятельности организации и

ее подразделений, систему стратегических бюджетов, методы мотивации персонала организации.

Объект исследования - процесс разработки и реализации стратегии развития коммерческих организаций.

Работа выполнена в соответствии с п.п. 1.2. «Методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности», 1.12 «Инвестиционный, финансовый и управленческий анализ», 1.16 «Анализ и прогнозирование финансового состояния организации» Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 - Бухгалтерский учет, статистика.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области стратегического управления, стратегического учета и анализа, методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов, в первую очередь Института экономики Российской академии наук.

Большое внимание было уделено изучению опыта крупных российский организаций в области разработки стратегии и организации ее успешной реализации.

При исследовании широко использовались общенаучные методы познания (системный анализ, диалектический подход, анализ, синтез, декомпозиция, абстрактно-логическое моделирование), эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, GAP-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа (сравнительный, группировки, детализации, классификации, дискретный метод и др.)

Информационная база исследования включает законодательные акты, нормативные документы, регулирующие бухгалтерский учет, экономический анализа, финансовый контроль и аудит, развитие организационных структур и процессов управления, статистические

данные о развитии экономки России и бухгалтерская (финансовая) отчетность металлургических организаций.

Научная новизна исследования состоит в разработке аналитического инструментария обоснования и реализации стратегии современной коммерческой организации, опирающегося на традиционные методы российской аналитической школы и включающего инструментарий стратегического анализа, ориентированный на неустойчивую внешнюю среду, повышенные риски и жесткую конкуренцию на рынке.

Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем:

выделены особенности стратегий российских предприятий, определенные многообразием форм собственности, спецификой организационных структур, которые носят комплексный характер, форм хозяйственных связей, ужесточением конкуренции и турбулентностью внешней среды;

определена система ограничений прогнозирования развития предприятия при ужесточении конкуренции и риска неопределенности развития;

обоснована структура информационного обеспечения и систематизирован аналитический инструментарий разработки стратегий, построенный на интеграции традиционных методов экономического анализа, характерных для российской аналитической школы, и аналитических инструментов имманентных рыночной экономике, определено применение аналитического инструментария по этапам разработки и реализации стратегии;

Адаптирована структура ССП к специфике металлургического
предприятия с полным циклом производственного процесса (при
вертикальной интеграции) и проведена ее декомпозиция по уровням
управления и подразделениям;

разработаны положения по мотивации и участию различных категорий работников (от топ-менеджеров до исполнителей) в обосновании и реализации эффективной стратегии;

выделены основные этапы разработки стратегии и их увязка с инвестиционной программой и отдельными инвестиционными проектами, предложен методический подход к оценке результативности стратегии;

разработаны предложения по стратегическому бюджетированию, обеспечивающему рациональное распределение ресурсов между бизнес-единицами организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут широко применяться коммерческими организациями и аудиторско-консалтинговыми фирмами при разработке и реализации стратегии развития субъектов хозяйствования, при использовании ССП как важного инструмента планирования, контроля и мотивации менеджеров и исполнителей разных подразделений коммерческой. организации.

Практическое значение имеют:

методика формирования и алгоритмы расчетов ССП для разных уровней управления с учетом особенностей бизнес-процессов, организационно-производственных структур и стратегии развития организации;

методика разработки концепций ССП и выделения ключевых показателей эффективности для разных подразделений организации;

методика разработки Карты стоимости компании и декомпозиции целей карты по уровням управления;

Теоретические и практические результаты исследования были обсуждены и получили положительную оценку на заседаниях круглых столов Финансовой академии при Правительстве Российской Федерации и

на Международной научно-практической конференции «Управленческие аспекты учета и анализа в условиях стабилизации экономики» (Тольятти, 2007). Ряд положений автора используется при разработке и реализации инвестиционной стратегии в управляющей компании Группы РЕСО -ООО «Холдинговая компания РЕСО» и при разработке Концепции ССП и Карты стоимости компании (EVM) в ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК).

Основные положения исследования используются в учебном процессе кафедрами «Экономический анализ» и «Аудит и контроль» ФГОУ ВПО «Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации» при преподавании дисциплин «Комплексный анализа хозяйственной деятельности предприятий», «Организация внутреннего контроля в организации», «Стратегический анализ».

Развитие стратегического управления и его задачи

На современном этапе развития экономики большое значение приобретает совершенствование системы управления предприятием на основе разработки и реализации эффективной стратегии.

Разработка сущности стратегии в ее современном понимании началась за рубежом во второй половине XX столетия.

В 1980 г. Майкл Портер впервые опубликовал свой капитальный труд «Competitive Strategy» («Конкурентная стратегия»), где были изложены основные постулаты для тех, кто интересовался стратегией. Двумя годами позже Том Питере и Роберт Уотерман издали книгу «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»), которая быстро стала культовой для менеджеров всего мира.

Тем не менее, 25 лет спустя, несмотря на распространение таких универсальных методов, как общее управление качеством и реинжиниринг бизнес-процессов, стратегия все еще остается в центре споров об управлении и по-прежнему нет универсальных ответов на вопрос, что именно делает организацию успешной.

Для понимания актуальности стратегического менеджмента в настоящее время необходимо обратить внимание на историческое развитие стратегического планирования в бизнесе и основные элементы стратегии начала XXI в., сопоставив их со сложившимися теориями экономистов в этой области и перспективами ее развития в будущем.

Скорость перемен, с которыми растет наше понимание стратегии и как она работает в новой деловой среде, серьезно усложнили понимание правильной парадигмы и отсеивание малозначительных стратегических концепций, теряющих со временем свою привлекательность. Зачастую работы, на момент их публикации, воспринимавшиеся как способные совершенствовать основы экономического развития предприятия, через несколько лет полностью воспринимались действующей на тот момент концепцией стратегии, а изложенные в них «передовые» выводы нивелировались до статуса очевидных.

Изучение экономической теории показало, что в научных трудах, посвященных стратегии можно найти достаточно много определений данного понятия, нередко значительно отличающихся друг от друга. Однако их объединяет одно: все определения стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности предприятия. Таким образом, стратегия предполагает рассмотрение существующего положения вещей, т.е. отвечает на вопросы, где предприятие находится в настоящий момент времени и предполагаемого пути, по которому предприятие должно переместиться из настоящего в будущее, т.е. как предприятию достичь поставленных целей.

Обозначенный процесс стратегического развития не является последовательным. Он прерывается необходимостью постановки тактических задач, связанных с экспериментами, и зависит от дополнительной информации и ресурсов.

Стратегия всегда толковалась как искусство ведения действий. Книга Сунь-цзы «Трактат о военном искусстве»1, датируемая 500 г. до н.э., считается первой работой о стратегии. Авторитет такого понимания стратегии и сегодня зиждется на широко распространенном мнении о том, что концепции и принципы ведения военных действий и военной стратегии до сих пор пользуются большим уважением не только в военных кругах, но, что немаловажно, в бизнес-управлении. Так, Сунь-цзы советует полководцам постоянно менять формы нападения на противника, потому что не предсказуемость, а только изменения и превращения способствуют достижению победы. В связи с этим он замечает: «Поэтому победа в бою не повторяется в том же виде, она соответствует неисчерпаемости самой формы».

В своей работе мы также разделяем данную позицию. Считаем, что тот же принцип применим и к миру бизнеса. Ричард Паскаль точно заметил: ничто не ведет к поражению так верно, как успех. Ни один руководитель не может надеяться на то, что одна и та же бизнес-модель или стратегия всегда будет успешной. Стратеги должны рассматривать предпосылки, влияющие на производство и поведение конкурентов. Источником конкурентного преимущества становится вероятность «изменять правила» .

Идеи Сунь-цзы сильны и привлекательны, они находятся вне времени и модных тенденций. Некоторые современные стратеги могут посчитать обращение к этой дисциплине с точки зрения войны и боевых действий несколько неуместным в наше политкорректное время всеобщей взаимосвязанности и командных успехов. Современные компании меньше заинтересованы в уничтожении конкурентов и больше - в формировании оптимальных взаимоотношений с потребителями. Тем не менее, существует немало компаний, для которых представление о бизнесе, как о войне, до сих пор актуально.

Трактат Николо Макиавелли «Государь», написанный им в 1513 году, спустя 500 лет после его создания продолжает издаваться, что доказывает бессмертность его идей2. Главная идея книги заключается в том, что правители должны сохранять абсолютный контроль "над своими территориями, используя для этого любые средства. Трактат также содержит большое количество практических наблюдений Н. Макиавелли над природой власти и стратегии. Все это непременно заслуживает одобрения целого поколения современных топ-менеджеров.

В привычном понимании стратегия - это проектирование организационных изменений в плане установления маршрута их осуществления. Как отмечалось выше, происхождение стратегии связано с военными действиями, в этой связи она может ассоциироваться с такими понятиями, как «план наступления» или «план обороны» и др. Но это не самая удачная, на наш взгляд, ассоциация. Считаем, что стратегия имеет в основном отношение к осмыслению изменений, тогда как для их осуществления используется тактика.

Аналитические модели обоснования стратегии предприятия

Выбирая ту или иную стратегию, компания распределяет ограниченные ресурсы труда и капитала и управляет процессом их преобразования для производства и реализации заданных в стратегии продуктов и/или услуг. Если предприятия удается на основе выбранной стратегии эффективно удовлетворить потребности общества в товарах и услугах, то она получает вознаграждение, к которому стремится, а именно - прибыль и созданную стоимость бизнеса. Данные факторы являются основополагающими для экономической системы и позволяют удовлетворить как интересы акционеров (собственников) самой предприятия, так и ее менеджмент, сотрудников (рабочих), инвесторов, поставщиков, потребителей и государство, обеспечивая не только производство необходимых продуктов и услуг, но и создание рабочих мест, сбор налогов и эффективное распределение ограниченных ресурсов. Удовлетворяя потребности и предпочтения потребителей, компания вынуждена принимать решения относительно объемов, цены, качества и сроков производства тех или иных продуктов (услуг). При этом компания никогда не располагает всей информацией, необходимой для такого решения - тем не менее, она вынуждена их принимать. В условиях неопределенности для обеспечения своего развития или, как минимум, существования, предприятия необходимо иметь эффективную стратегию, обеспечивающую действенное планирование.

Существует значительное количество моделей, позволяющих объяснить поведение компаний. Прежде всего, это модели максимизации прибыли, продаж, роста, добавленной стоимости, управленческого поведения и др. Рассмотрены наиболее часто используемые и эффективные из них.

Модель максимизации прибыли. Основной целью любой коммерческой организации большинство экономистов считают- получение прибыли, т.е. максимизацию ее выгод по отношению к затратам. Вместе с тем, в настоящее время укрепляются позиции в отношении такого показателя как «стоимость предприятия (бизнеса)», что, на взгляд автора настоящего исследования, более рационально. Однако исторически показатели прибыльности бизнеса рассматривались как основные как при разработке, так и при реализации стратегий.

В рыночной экономике размер получаемой коммерческой компанией прибыли никем и ничем не ограничен, в связи с чем поведение предприятия наилучшим образом может быть описано при помощи модели максимизации прибыли, разработанной исследователями по теории микроэкономики фирмы.

Первоначально варианты моделей максимизации прибыли сосредоточивались на решениях, максимизирующих прибыль в краткосрочной перспективе, т.е. позволяющих максимизировать суммарный краткосрочный доход за вычетом общих затрат. В более поздних вариантах таких моделей предполагалось, что цель предприятия состоит в максимизации стоимости предприятия в перспективе на будущее. Поскольку стоимость предприятия в длительном интервале определяется потоком ее будущих прибылей, которые могут соответствовать, а могут и не соответствовать ожиданиям, модель должна быть развита с тем, чтобы включить в нее текущую стоимость будущих денег (будущих прибылей) и концепцию риска.

Данная модель учитывает современные взгляды на прибыль с позиции стоимости предприятия.

Текущая стоимость в общепринятом понимании представляет собой стоимость будущих денежных потоков предприятия, дисконтированную на основе той или иной процентной ставки. Концепция текущей стоимости основана на принципе сложных процентов и выражается следующей широкоизвестной формулой:

Если будущие прибыли считаются достоверными, то может быть использована ставка дисконтирования без учета риска. Если будущий доход нельзя считать гарантированным, то необходимо использовать рисковую ставку дисконтирования, добавляя к безрисковой ставке премию за риск, компенсирующую его. Рисковая ставка дисконтирования представляет собой ничто иное, как норму капитализации или стоимости капитала предприятия, т.е. ту норму дохода, которую потребуют инвесторы после изучения экономического положения предприятия и финансового риска. Независимо от того, какая переменная используется (рисковая или безрисковая ставка капитализации), модель позволит максимизировать текущую стоимость дисконтированного потока прибылей. Если ожидается, что поток прибылей будет изменяться по годам, то уравнение можно привести к следующему виду:

В динамической ситуации, когда предполагается возможность изменения величины Pt, задача максимизации значительно усложняется, и приходится использовать уравнение с меняющимися потоками прибыли. Однако для практического ее решения часто бывает полезно предположить равномерное распределение годовой прибыли на перспективу и считать, что эта тенденция сохранится до тех пор, пока изменение условий (к примеру, ввод в эксплуатацию нового оборудования) не потребует изменить исходное предположение.

Основы сбалансированной системы показателей (ССП) и ее место в системе комплексного экономического анализа

В настоящем исследовании прежде всего необходимо раскрыть сущность ССП и предпосылки ее возникновения и развития. Заметим, что в публикациях на русском языке встречается значительное количество вариантов перевода названия «Balanced Scorecard»: «Карта балльных оценок», «Сбалансированная система оценочных индикаторов», «Ведомости сбалансированных показателей», «Карта сбалансированных показателей», «Сбалансированный счет очков» и даже «Карта вкладов» (scorecard). На взгляд автора, наиболее подходит перевод «Сбалансированная система показателей», поэтому в данной работе преимущественно будет использован термин ССП, являющийся аббревиатурой вышеприведенного перевода.

Кратко проследим предпосылки и историю появления ССП, чтобы глубже уяснить суть нововведения гарвардских профессоров Д.Нортона и Р.Каплана.

Основания для исследований у профессоров Гарварда были более чем вескими: например, если разрыв между балансовой и рыночной стоимостью, согласно данным по 3500 американским компаниям в 1978 году составлял 5%, то уже к 1998 году по бухгалтерской стоимости компании недооценивали себя на 72%1. Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов - таких как интеллектуальный капитал, инновации, репутация в общей стоимости компаний. Стандарты финансовой отчетности (GAAP, IAS) не учитывали подобных экономических условий. Неудивительно, что инвесторы также стали отказываться от такого источника информации о состоянии компании, как бухгалтерская отчетность.

Попытки привести показатели эффективности в соответствие Экономической ситуации были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизационных отчислений), TSR (показатель совокупной акционерной доходности), давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.

На основе проведенного исследования причин провала стратегий компаний можно сделать следующие выводы. Существующие системы управления создавались для целей удовлетворения потребностей стабильно функционирующих индустриальных компаний, которые менялись все чаще и чаще. Невозможно успешно управлять стратегией с использованием системы, разработанной только для тактических целей.

Предпосылкой разработки сбалансированной системы показателей сводились к тому, что одних только финансовых показателей, как показывала практика недостаточно для описания процесса создания стоимости предприятия, поскольку основная часть его стоимости складывается из нематериальных активов предприятия, таких как персонал, используемые информационные системы, бизнес-процессы, интеллектуальная собственность. Такой всеобъемлющей системой, включающей как финансовые, так и нефинансовые показатели, и явилась система сбалансированных показателей. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов, как финансовой, так и нефинансовой составляющих. Авторы разработки сбалансированных системы показателей подчеркивают, что «Система показателей собирает в единый управленческий отчет множество кажущихся разрозненными элементов, которые характеризуют текущую конкурентоспособность компании...».4 С тех пор издательство Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School Publishing) публикует информационный бюллетень Balanced Scorecard Report, посвященный рассматриваемой проблеме.

Переросшая рамки обычной оценочной системы, ССП обеспечила новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности. Бизнес как механизм получения прибыли претерпел серьезные изменения. Современный подход рассматривает его уже как сложную систему взаимоотношений между акционерами, работниками, потребителями, государством и другими заинтересованными сторонами. Отсутствие механизма, позволяющего отслеживать выполнение поставленных задач в долгосрочной перспективе, сводило на нет весь процесс планирования. Имея в арсенале управленческих решений столь серьезный инструмент, как сбалансированную систему показателей руководитель может реально оценивать потенциал компании, ставить выполнимые цели, видеть перспективы роста и пути достижения главной цели.

Для того чтобы эффективно управлять бизнесом, лидерам необходим набор всеобъемлющих показателей, как исторических, так и перспективных. Предложенным решением стали четыре составляющих ССП, а именно финансы, внутренние процессы, клиенты, обучение и развитие.

Егорова, Анастасия Олеговна



Бальмонт Борис Владимирович – первый заместитель Министра общего машиностроения СССР.

Родился 6 октября 1927 года в городе Шуя Иваново-Вознесенской губернии, ныне Ивановской области, в семье служащих. Русский. Внучатый племянник известного поэта Константина Бальмонта. Окончил 7 классов школы №2 города Шуя. В 1943-1946 годах учился в спецшколе ВВС №3 в городе Иваново, получил среднее образование.

Для продолжения учебы был направлен в Московский авиационный технологический институт имени К.Э. Циолковского. В 1950 году продолжил учебу Московском высшем техническом училище имени Н.Э. Баумана, которое успешно окончил в 1952 году.

С марта 1952 года работал на оборонном заводе №205 в Саратове (П/я 96, ныне ПО «Корпус»), который только что начал освоение нового вида продукции - командных гироприборов для первых баллистических ракет. Работая на заводе, прошел путь от инженера до директора: инженер-конструктор, старший инженер, заместитель начальника и начальник цеха (1952-1956), главный инженер (1956-1960), директор (1960-1965). Принимал участие в разработке и организации производства гироскопических приборов практически для всех ракет, стоявших на вооружении, а так же и для космических. За активное участие в создании и производстве изделий для управления полетом ракет и комплекса «Восток» в 1961 году награжден орденом Ленина.

В апреле 1965 года был переведен на работу в только что созданное Министерстве общего машиностроения (МОМ, Минобщемаш) СССР, которое объединяло и координировало работу огромного количества предприятий и научных организаций, связанных с разработкой и производством оборудования для космоса и ракетно-ядерного вооружения. Был назначен начальником 6-го Главного управления МОМ СССР, которому подчинялись научные, конструкторские и производственные предприятия, ответственные за разработку и изготовление приборов для ориентации, навигации и стабилизации летательных аппаратов. За успехи в разработке и производстве спецтехники был награжден двумя орденами Ленина.

В апреле 1972 года назначен начальником 8-го Главного управления МОМ СССР., членом коллегии Министерства. Главк координировал научно-технические работы по ракетно-космической тематики. Затем являлся заместителем Министра, а с 1976 года – первым заместителем Министра общего машиностроения СССР. В 1976 году за разработку автоматической аппаратуры для проведения успешных полетов беспилотных аппаратов на Луну стал лауреатом Государственной премии.

Указом Президиума Верховного Совета СССР от 6 сентября 1978 года за выдающиеся заслуги в выполнении заданий Правительства СССР Бальмонту Борису Владимировичу присвоено звание Герой Социалистического Труда с вручением ордена Ленина и золотой медали «Серп и Молот».

Еще в 1976 году был назначен председателем Межведомственного координационного совета по создание комплекса «Энергия-Буран», стоял у истоков грандиозного космического проекта. Но довести проект до конца не довелось в связи с назначение на новую должность.

С 20 февраля 1981 по 14 июля 1986 года – Министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР.

Видя серьезное отставание отрасли и понимая что станкостроение является основой машиностроения, он начал реформирование с внедрения электроники, числового программного управления. Для этого в отрасли велось огромное капитальное строительство: расширялись мощности уже существующих заводов, строились новые.

В июле 1986 года вышел на пенсию, но не отошел от активной деятельности. Перешел на дипломатическую работу. В 1987-1992 годах был чрезвычайным и полномочным посланником по экономическим вопросам СССР (а затем России) в Германии.

Живет в городе-герое Москве. Главный эксперт Российского авиационно-космического центра.

Член ЦК КПСС (15.06.1983 - 25.04.1989), кандидат в 1981-1983 годах. Депутат Верховного Совета СССР 10-го (24.10.1982 –1984) и 11-го (1984-1989) созыва.

Награжден 4 орденами Ленина (17.06.1961, 26.07.1966, 25.10.1971, 06.09.1978), российским орденом Почёта (12.12.2011), медалями. Лауреат Государственной премии СССР (04.11.1976). Почетный член Российской академии космонавтики им. К.Э. Циолковского.

Предшественник: Силаев, Иван Степанович Преемник: Паничев, Николай Александрович Рождение: 6 октября (1927-10-06 ) (91 год)
Шуя , Иваново-Вознесенская губерния , РСФСР , СССР (ныне - Ивановская область , Россия) Партия: КПСС (с 1956) Образование: МВТУ им. Баумана (1952) Награды:

: неверное или отсутствующее изображение

Бори́с Влади́мирович Бальмо́нт (род. 6 октября 1927 года , Шуя) - советский государственный деятель. Министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР (1981-1986 гг.). Русский . Член КПСС в 1956-1991 гг. Член Президиума Российской академии космонавтики имени К. Э. Циолковского .

Биография

Родился в семье служащего. Сын учёного-селекционера В. А. Бальмонта , внучатый племянник знаменитого поэта К. Д. Бальмонта .

С 1952 года - работал на оборонном заводе в Саратове : инженером-конструктором, старшим инженером, заместителем начальника цеха, начальником цеха. С 1956 года - работал главным инженером завода. С 1960 года - работал директором завода.

С 1965 года - начальник 6-го Главного управления Министерства общего машиностроения СССР. С 1972 года - начальник 8-го Главного управления - член коллегии Министерства общего машиностроения СССР. С 1973 года - заместитель министра общего машиностроения СССР. С 1976 года - первый заместитель министра общего машиностроения СССР.

С февраля 1981 года - министр станкостроительной и инструментальной промышленности СССР.

С июля 1986 года - персональный пенсионер союзного значения.

Депутат Совета Национальностей Верховного Совета СССР 10-11 созывов от Удмуртской ССР . Член ЦК КПСС (1983-1989), кандидат в члены ЦК (1981-1983).

Награды

Напишите отзыв о статье "Бальмонт, Борис Владимирович"

Примечания

Ссылки

Отрывок, характеризующий Бальмонт, Борис Владимирович

– Ну, что пугать их! – сказала Пелагея Даниловна.
– Мамаша, ведь вы сами гадали… – сказала дочь.
– А как это в амбаре гадают? – спросила Соня.
– Да вот хоть бы теперь, пойдут к амбару, да и слушают. Что услышите: заколачивает, стучит – дурно, а пересыпает хлеб – это к добру; а то бывает…
– Мама расскажите, что с вами было в амбаре?
Пелагея Даниловна улыбнулась.
– Да что, я уж забыла… – сказала она. – Ведь вы никто не пойдете?
– Нет, я пойду; Пепагея Даниловна, пустите меня, я пойду, – сказала Соня.
– Ну что ж, коли не боишься.
– Луиза Ивановна, можно мне? – спросила Соня.
Играли ли в колечко, в веревочку или рублик, разговаривали ли, как теперь, Николай не отходил от Сони и совсем новыми глазами смотрел на нее. Ему казалось, что он нынче только в первый раз, благодаря этим пробочным усам, вполне узнал ее. Соня действительно этот вечер была весела, оживлена и хороша, какой никогда еще не видал ее Николай.
«Так вот она какая, а я то дурак!» думал он, глядя на ее блестящие глаза и счастливую, восторженную, из под усов делающую ямочки на щеках, улыбку, которой он не видал прежде.
– Я ничего не боюсь, – сказала Соня. – Можно сейчас? – Она встала. Соне рассказали, где амбар, как ей молча стоять и слушать, и подали ей шубку. Она накинула ее себе на голову и взглянула на Николая.
«Что за прелесть эта девочка!» подумал он. «И об чем я думал до сих пор!»
Соня вышла в коридор, чтобы итти в амбар. Николай поспешно пошел на парадное крыльцо, говоря, что ему жарко. Действительно в доме было душно от столпившегося народа.
На дворе был тот же неподвижный холод, тот же месяц, только было еще светлее. Свет был так силен и звезд на снеге было так много, что на небо не хотелось смотреть, и настоящих звезд было незаметно. На небе было черно и скучно, на земле было весело.
«Дурак я, дурак! Чего ждал до сих пор?» подумал Николай и, сбежав на крыльцо, он обошел угол дома по той тропинке, которая вела к заднему крыльцу. Он знал, что здесь пойдет Соня. На половине дороги стояли сложенные сажени дров, на них был снег, от них падала тень; через них и с боку их, переплетаясь, падали тени старых голых лип на снег и дорожку. Дорожка вела к амбару. Рубленная стена амбара и крыша, покрытая снегом, как высеченная из какого то драгоценного камня, блестели в месячном свете. В саду треснуло дерево, и опять всё совершенно затихло. Грудь, казалось, дышала не воздухом, а какой то вечно молодой силой и радостью.
С девичьего крыльца застучали ноги по ступенькам, скрыпнуло звонко на последней, на которую был нанесен снег, и голос старой девушки сказал:
– Прямо, прямо, вот по дорожке, барышня. Только не оглядываться.
– Я не боюсь, – отвечал голос Сони, и по дорожке, по направлению к Николаю, завизжали, засвистели в тоненьких башмачках ножки Сони.
Соня шла закутавшись в шубку. Она была уже в двух шагах, когда увидала его; она увидала его тоже не таким, каким она знала и какого всегда немножко боялась. Он был в женском платье со спутанными волосами и с счастливой и новой для Сони улыбкой. Соня быстро подбежала к нему.
«Совсем другая, и всё та же», думал Николай, глядя на ее лицо, всё освещенное лунным светом. Он продел руки под шубку, прикрывавшую ее голову, обнял, прижал к себе и поцеловал в губы, над которыми были усы и от которых пахло жженой пробкой. Соня в самую середину губ поцеловала его и, выпростав маленькие руки, с обеих сторон взяла его за щеки.
– Соня!… Nicolas!… – только сказали они. Они подбежали к амбару и вернулись назад каждый с своего крыльца.

Когда все поехали назад от Пелагеи Даниловны, Наташа, всегда всё видевшая и замечавшая, устроила так размещение, что Луиза Ивановна и она сели в сани с Диммлером, а Соня села с Николаем и девушками.
Николай, уже не перегоняясь, ровно ехал в обратный путь, и всё вглядываясь в этом странном, лунном свете в Соню, отыскивал при этом всё переменяющем свете, из под бровей и усов свою ту прежнюю и теперешнюю Соню, с которой он решил уже никогда не разлучаться. Он вглядывался, и когда узнавал всё ту же и другую и вспоминал, слышав этот запах пробки, смешанный с чувством поцелуя, он полной грудью вдыхал в себя морозный воздух и, глядя на уходящую землю и блестящее небо, он чувствовал себя опять в волшебном царстве.
– Соня, тебе хорошо? – изредка спрашивал он.
– Да, – отвечала Соня. – А тебе?
На середине дороги Николай дал подержать лошадей кучеру, на минутку подбежал к саням Наташи и стал на отвод.
– Наташа, – сказал он ей шопотом по французски, – знаешь, я решился насчет Сони.
– Ты ей сказал? – спросила Наташа, вся вдруг просияв от радости.
– Ах, какая ты странная с этими усами и бровями, Наташа! Ты рада?
– Я так рада, так рада! Я уж сердилась на тебя. Я тебе не говорила, но ты дурно с ней поступал. Это такое сердце, Nicolas. Как я рада! Я бываю гадкая, но мне совестно было быть одной счастливой без Сони, – продолжала Наташа. – Теперь я так рада, ну, беги к ней.
– Нет, постой, ах какая ты смешная! – сказал Николай, всё всматриваясь в нее, и в сестре тоже находя что то новое, необыкновенное и обворожительно нежное, чего он прежде не видал в ней. – Наташа, что то волшебное. А?

Вверх